[뉴스스크랩][매일경제]기업 지배구조 개혁 성공한 닛센…사외이사에게 인사권한까지 부여

기업 지배구조 개혁 성공한 닛센…사외이사에게 인사권한까지 부여

기사입력 2012.03.31 18:02:37 | 최종수정 2012.03.31 18:07:34

“코퍼레이트 거버넌스(기업통치) 개혁이 기업 운명을 가른다.” 

일본 경제주간지 닛케이비즈니스(3월 19일자)는 코퍼레이트 거버넌스의 좋은 예와 나쁜 예로 닛센홀딩스와 소니를 각각 제시하며, 두 기업의 성공과 실패를 가른 것은 코퍼레이트 거버넌스 개혁에 있었다고 분석했다. 

소니는 1970년부터 일찌감치 사외이사를 도입하는 등 거버넌스 선진 기업으로 이름을 날렸다. 그러나 2010년에 2595억엔, 지난해에는 2200억엔 등 4분기 연속 적자를 내는 등 이름값을 못했다. 닛케이비즈니스는 그 원인을 코퍼레이트 거버넌스의 약화로 꼽았다. 

소니는 2003년 위원회설치회사제도를 도입했다. 회사 경영을 업무 집행과 의사결정, 감독 등 두 개로 분리해 실시하는 제도다. 이사회에는 이사 선임과 해임을 결정하는 지명위원회와 이사의 업무 추진 적정성을 감시하는 감사위원회를 설치하고, 경영자를 감독하는 기능을 부여했다.

제도 도입은 빨랐지만 거버넌스가 제대로 기능을 하지 못했다. 이는 소니에서 사외이사를 역임했던 인물의 증언에서도 여실히 드러난다. 히토쓰바시대 교수로 재직하다 1999년 소니 사외이사로 옮겨 2003년부터 2년간 이사회 의장까지 역임한 나카타니 이와오 씨는 “사외이사가 CEO도 교체할 수 있다고 하지만 이 역시 여론의 영향이 클 수밖에 없다”며 “어쩔 수 없이 판단을 내려야 할 때가 됐을 때 뒤늦게 사안을 결정하는 방식으로 운영됐다”고 말했다. 

이데이 노부유키 전 회장 후임으로 하워드 스트링어 전 CEO를 지명할 당시에도 전임 CEO(이데이 노부유키)가 소위 ‘미는’ 사람이 추천 명단에 올랐다. 사외이사들은 후보에게 큰 결격 사유가 없는지 평가하는 소극적인 역할만 했다. 지난달 히라이 카즈오 부사장이 차기 사장 겸 CEO로 결정됐을 때에도 스트링어 전 CEO의 입김이 강하게 작용했다는 것은 널리 알려진 사실이다. 

소니는 의사결정 늦고 윗선 입김 강해 

거버넌스의 부재는 인사뿐 아니라 투자 안건에서도 엿볼 수 있다. 나카타니 씨는 “이사회에 안건이 올라올 때는 이미 사전작업이 끝난 후이기 때문에 사실상 결론이 나 있는 상태”라며 “안건 수는 굉장히 많지만 이사회는 두 달에 한 번 열리기 때문에 100억엔을 넘는 대규모 투자를 그 자리에서 바로 결정해버린 적도 있다”고 말했다. 

소니와는 달리 사외이사들에게 의사결정권을 부여해 힘을 실어준 덕분에 적자에서 벗어난 사례도 있다. 통신판매업체 닛센홀딩스다. 

닛센은 2007년 3분기에 31억엔의 적자를 기록한 뒤 거버넌스 개혁의 칼을 빼들었다. 2명이던 사외이사를 2008년 4명으로 늘리고 변호사와 펀드매니저, 이토추상사 전 임원, 마케팅업체의 여성 사장 등을 영입했다. 6명이던 사내이사는 3명으로 줄였다. 

본사 사장과 임원 인사를 사장이 지명하던 방식을 버리고 새롭게 설치한 지명·보수위원회가 하도록 대대적인 개혁을 추진했다. 그 결과 2008년 3분기에 94억엔에 달했던 적자가 2009년 3분기에 15억엔 흑자로 돌아섰다. 그 이후에는 분기마다 30억엔가량의 이익을 계속 내고 있다. 

닛센홀딩스 경영진은 외부에서 영입한 사외이사들이 내부 직원보다 시장이나 업계에 대한 전문지식이 더 풍부해 판단도 빠를 것으로 예상했다. 사외이사들에게 결정 권한을 부여함으로써 의사결정 과정을 단축해 변화에 빠르게 대응했고, 이것이 적자에서 흑자로 반전하는 원동력이 됐다. 

닛센홀딩스는 또 매달 한 번씩 열리는 이사회의 심의 안건도 경영에 관련된 것으로만 국한하고, 일상적인 집행에 관한 사안은 배제함으로써 효율을 높이는 등 시스템 정비에도 힘을 쏟았다. 

현재 이 회사 이사회에 올라가는 안건은 10억엔 이상의 자본제휴, 3억엔 이상의 결제, 사장이나 임원 등의 인사, 그룹 전체와 자회사의 경영계획에 대한 판단 등이다. 이 기준에 못 미치는 결제나 일상적인 인사결정 사안은 경영회의에서 논의한다. 

가타야마 도시오 닛센홀딩스 회장은 “내부 인력만으로 개혁을 추진하면 칼 같은 판단을 내리지 못한다”며 “대담한 변화를 위해서는 외부의 눈이 반드시 필요하다”고 말했다. 

Nikkei Businessⓒ 3월 19일자 기사 전재 

[강다영 매일경제 사회부 기자 k_dayoung@mk.co.kr] 

[본 기사는 매경이코노미 제1650호(12.3.28~4.03일자) 기사입니다]

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위의 기사는 SRI에서 중시하는 ESG(환경.사회.지배구조)항목 중 G에 관한 내용으로, Corporate Governance(G)의 중요성을 시사하는 사례라 하겠다.

물론 위의 사례만을 통해 기업지배구조가 기업의 흥망을 좌우하는 결정적인 요인이라는 것으로 일반화시킬 수는 없을 것이다
그렇지만 경영의 성패를 차치하고서라도 이러한 투명하고 건전한 Corporate Governance는
기업에 대한 주주 및 내부 임직원들의 신뢰도를 높이며, 이를 통해 공정한 분배와 장기적 성장의 근간을 형성하는 중요한 역할을 한다.

우리나라의 경우 기업의 지배구조와 합리적인 의사결정체계 및 경영진의 견제 투명성 등에 아직까지도 많은 난제들이 있다.
이러한 Corporate Governance의 측면들이 개선될때 기업의 시장가치는 물론 지속가능성은 더욱 제고될 것이다.