<서문>
<우리 회사의 기본원칙>
* 이 회사와 우리의 노력이 우리가 지은 건물처럼 지속적인 것이 될 수 있다고 생각한다. 우리는 이 회사 사람들의 미래뿐만 아니라 우리 뒤에 올 사람들에게, 또 우리 모두의 일터이자 삶의 터전인 이 섬에도 약속을 한다. 우리가 만들어가고 있는 기업 공동체는 바라건대 신뢰할 수 있는 인간관계를 유지하고, 시대의 변화에 맞게 융통성을 가지며, 몇 세대를 거쳐 그 자체로 생명력을 갖고 지속될 수 있는 회사가 되기를.
* 나는 대부분의 사람들이 회사를 이런 식으로 생각하지 않는다는 것을 알고 있다.
회사란 무릇 돈을 벌고 바쁘게 일하며 거래를 하고 서비스를 주고받는 곳, 그리고 결국은 빠져나오는 곳이다. 그러나 우리에게 사우스 마운틴이라는 회사는 회사인 동시에 공동체이다. 우리는 단순히 집을 지을 뿐 아니라 사람들 사이에, 사람과 땅 사이에, 그리고 기업과 장소 사이에 연결점을 만들어주고 서로룰 이어준다. 우리는 세대를 거쳐 지속되는 기업 공동체가 가능할 것인지 고민하며 회사를 만들었다.
*1960년대가 끝나갈 무렵 나는 막 스무 살이 되었다. 나는 한동안 현대의 소비 문화와 기술 문명을 거부하고 시골에서 자급자족하는 생활을 했다. 당시 많은 사람들처럼 나 역시 사회의 주류보다는 농촌 사회를 더 친숙하게 느꼈다. 여기에 모순이 없진 않았다. 우리는 마치 개울 하나를 건너듯 아무렇지도 않게 도시에서 시골로 거처를 옮겼다. 그러나 속으로는 필요하다면 언제라도 돌아갈 수 있다고 생각했다. 하지만 이처럼 어딘가 모순적인 구석이 있다는 사실 자체는 크게 중요하지 않았다. 더 중요한 것은 새로운 방식의 삶을 살 수 있다는 굳은 신념이었다.
* 나에게 일이란 언제나 삶 속에 녹아들어 있는, 놀이와 구분되지 않는 어떤 것이었다는 생각이 든다. 나는 아직도 그 둘이 어떻게 다른지 잘 모르겠다.
* 나는 대체로 이 사업을 원칙대로 꾸려나가기만 한다면 일 자체에서 행복을 누리면서도 적당히 생계를 유지하고 인간 관계에서도 신뢰를 쌓을 수 있다는 것을 배웠다. 이러한 깨달음이 우리 회사에 다니는 모든 사람에게 근본적인 목표의식을 심어주었다. 바로 우리가 하는 일을 통해서 사람들에게 도움이 되자는 것이었다. 시간이 지남에 따라 우리가 하는 일이나 우리가 만든 사우스 마운틴이라는 회사만큼 우리가 일하고 있는 이 공간, 마서즈 비니어드 섬이 중요하게 느껴졌다.
* 우리는 우리가 만든 여덥 가지 기본 원칙에 대해 중점적으로 이야기하려 한다. 사우스 마은틴이라는 작은 회사가 이 원칙들을 갖고 "회사는 규모가 클수록 좋고, 이윤이 최상의 목표이며, 지역 사회와의 교류는 중요하지 않다"는 통념에 어떻게 맞설 수 있었는지를 보여주려고 한다.
* 현실적으로 모든 회사가 영구히 지속될 수 없으며, 그래야 할 필요도 없다는 것은 알고 있다. 다만 우리 사회에 공동체로서의 가치관과 지역 사회에 대한 장기적인 관심이 부족하다는 것을 지적하고, 지역 경제를 희생시키는 대기업 중심의 경제 체제와 임금으로 사람을 노예화하고 환경 문제를 등한시하는 경제 체제를 문제삼으려는 것이다.
* 1.민주적인 직장 만들기
2.성장이라는 불문율에 도전하기
3.다양한 가치를 실현하시
4.마서즈 비니어드 섬에 전념하기
5.장인정신을 지키기
6.지역 기업가 정신을 실천하기
7.성당을 짓는 사람처럼 생각하기
* 민주적인 직장 만들기...
1987년 우리는 사우스 마운틴사를 개인 기업에서 직원이 공동으로 소유하는 기업으로 변경했다. 이는 우리 회사의 역사에서 매우 중요한 순간이었다. 직원들이 회사 소유권을 공유하고, 책임과 권한, 그리고 이윤을 나눠 가질 수 있게 된 것이다...
ownership과 control을 공유하는 것이 우리 회사의 방침으로, 우리 회사는 모든 직원이 오너가 되는 것을 바람직하게 생각한다.
* 성장이라는 불문율에 도전하기...
회사 경영에서 불변의 법칙은 성장을 최고의 목표로 삼는 것이다. "성장하지 않으면 살아남지 못한다"는 사실은 대부분의 사람들에게 불문율이다. 우리 회사 역시 일조의 성장을 목표로 한다. 그러나 그것은 에드워드 애비가 '암세포의 논리the ideology of the cancer cell'라고 말한 성장 자체를 위한 성장이 아니다. 성장 역시 우리의 구체적인 목표 중 하나이지만 우리는 항상 성장의 결과를 고려한다. 성장이 회사의 근본적인 가치관을 훼손할 수 있기 때문이다. 우리는 사업의 시세를 확장하지 않고도 성장하는 방법을 찾고 있다. 이는 말하자면 제한된 성장으로, 우리에게 중요한 것은 '얼마나 더 많이' 성장하는가가 아니라 '얼마나 적절하게' 성장하는가이다. 회사를 유지하고 구성원들과 나누는 데 적절한 이윤인지, 모두에게 충분한 급여인지, 일의 중요성에 걸맞게 시간이 주어지고 있는지, 의사 소통이 제대로 이루어지고 있는지, 규제와 고민거리가 지나치지는 않는지 등이 우리의 관심사이다.
* 다양한 가치를 실현하기...
이윤은 회사를 유지하는 데 필수적인 수단이지만, 이윤보다 우선시 해야 할 다양한 가치들이 있다. 우리는 직원들의 마음이 기쁜지, 생계는 잘 유지되는지, 고객과 거래처의 기대가 맞춰지고 있는지, 서로를 잘 배려하는지, 환경에 대한 고려는 잘 이루어지고 있는지, 건강하고 공정하게 일이 진행되는지, 우리의 일이 더 나은 세상을 만드는 데 기여하고 있는지 등을 항상 살핀다. 우리는 성공하는 회사가 되는 데 경쟁보다는 협동이 유효하다고 믿는다. 비유적으로 말하자면 이 모든 것이 우리의 '손익분기점'이다. 비록 정확하게 수치화하고 계량할 수는 없지만 말이다.
* 마서즈 비니어드 섬에 전념하기...
우리는 교육과 관련된 일 이에 모든 일을 마서즈 비니어드 섬에만 국한할 것이며, 안정된 지역 경제와 더 나은 삶을 위해 할 수 있는 모든 변화를 시도할 것이다.
* 장인 정신을 지키기...
어떤 작업을 하건 가장 중심에 놓여 있는 것은 '장인정신'이다....내 일에 가장 근본적인 영감을 주는 것은 바로 내 주위에서 볼 수 있는 장인정신이다. 우리 회사 직원들에게도 일의 가장 큰 원동력은 장인정신이다. 적당한 도구와 재료, 기술을 이용해 무엇인가 아름답고 우아하며 쓸모 있는 것을 만드는 일은 엄청난 성취감을 준다.
* 지역 주민을 보호하기...
* 지역 기업가 정신 실천하기...
* 성당을 짓는 사람처럼 생각하기...
단기적인 관점으로 회사를 운영하는 이들에게는 우리의 시간 관념이 분명 이상하게 보일 것이다. 우리 회사의 일은 우리 세대에서는 완성되지 않을 것이다. 영국의 경영철학자 찰스 핸디는 다음과 같이 말했다.
"성당은 감동을 준다. 그 장엄하고 화려한 외양 때문에 아니라 성당이라는 건물을 짓는 데 50년이 넘게 걸리기도 한다는 사실 때문이다. 성당을 설계한 사람과 공사를 시작한 이들은 자신들이 성당의 완공을 볼 수 없으리라는 사실을 분명 알고 있었을 것이다. 그들은 단지 수세기에 걸쳐, 자신의 이름이 잊혀진 뒤에도 건재할 어떤 영광스러운 건물을 짓고 있다고만 생각했을 것이다. 그들은 숭고와 불멸성에 대한 그들만의 이상을 갖고 있었다. 현대인에게 성당은 더 이상 필요하지 않을지 모른다. 그러나 성당을 짓는 사람과 같은 사고방식은 필요하다. 자신의 생을 넘어서 내다볼 줄 아는 안목이 필요하다."
우리는 우리의 작업을 성당을 짓는 사람처럼 하려고 한다. 다음 세대를 생각하며 계획을 하고 작업을 한다. 우리는 우리 손에 들어오는 이윤이 이 지역의 자본에서 나온 것인 만큼 우리의 사업이 지역 사회의 발전에 이바지해야 한다는 사실을 언제나 인식하고 있다. 우리는 튼튼하면서도 유연하며 우리 세대 이후까지 지속될 수 있는 사업 공동체를 만들려고 한다. 그래서 나이가 들면 남은 사람들 손에 회사를 넘겨주고 우아하게 떠나고 싶다.
<민주적인 직장 만들기>
* Ken Kesey..."사과 속에 들어 있는 씨앗은 셀 수 있지만 씨앗 속에 들어 있는 사과는 셀 수 없다."
* 민주적인 직장 만들기...이를 위해 우리는 우리는 종업원 소유제employee ownership를 선택했다.
* 결국 우리는 자산과 직접적으로 관련된 사항에 대해서만 내게 거부권을 허락하기로 결론을 내렸다.
* 우리는 피터의 제안을 참고해 Mondragon 방식을 모방한 민주적 소유 제도를 도입했다. 몬드라곤은 스페인 바스크 지역의 협동조합으로 직원 소유제를 시행해 대대적인 성공을 거둔 곳이다. 몬드라곤 협동조합은 직원 소유제, 노동자 중심 기업, 이윤의 분배, 회사 경영 및 의사 결정 과정에 대한 직원 참여, 최저 임금과 최고 임금 간의 격차 제한, 경력 개발과 승진을 위하 교육 등의 원칙을 지키며 50년 가까이 지속되고 있다.
* 우리는 애초부터 종업원 주식 소유제를 선택한 것이 아니라 개인 기업에서 종업원 주식 소유제로 전환하게 된 우리 회사만의 특성에 따라 이 모델을 조정하여 수용했다. 무엇보다 종업원 주식 소유제가 자리 잡기까지 최소 5년의 기간을 시험 기간으로 잡은 것이 중요했다. 즉 우리는 점진적인 변화를 시도했다. 직원들이 오너가 되는 데 필요한 열정과 자질을 갖출 수 있는 시간 여유가 필요했다. 또 모든 직원이 의사 결정 과정에 참여하기 전에 갖추어야 할 지식과 필요한 훈련도 있었다. 우리는 일종의 가입비 제도를 만들었다. 금액은 적지 않은 양이지만 감당할 수 있는 선으로 결정했다. 가입비가 너무 비싸면 직원의 참여가 저조해질 것이므로, 누구나 감당할 만한 중고차 한 대 정도의 값으로 정했다. 가입비는 점차 오르게 되어 있지만, 그렇다 해도 아직 괜찮은 중고차 한 대 값을 넘지 않은 상태이다.
* 새로운 직원을 뽑을 때 우리는 그가 5년 후 우리 회사의 오너가 될 수 있는 사람인지를 고려한다. 이는 우리가 누구를 왜 뽑아야 하는지를 더 명확히 해준다. 새로운 직원을 뽑는다는 것은 회사의 구조만큼이나 중요하다. 5년은 실질적인 시험 기간이다. 그 기간 도안 인사팀에서는 이 직원이 회사에 대한 책임을 공유하고자 하는지, 그리고 현재의 오너들이 직원을 파트너로 받아들이기 원하는지를 가늠한다. 특별한 사고 없이 5년을 지내는 직원은 대개 오너가 된다.
그리고 회사 소유권은 필수 사항도 요구 조건도 아니다. 그것은 오너가 되기를 바라는 사람에게만 주어지는 특권이다. 드문 경우이기는 하지만 오너가 되지 않고 직원으로 10년째 일하는 이들도 있다....
예비 오너들은 세 가지 기준을 만족시켜야 한다. 우선, 입사 후 일정기간 동안은 사우스 마운틴 사의 일을 1순위로 여겨야 하고, 일종의 평가를 통해 회사에 잘 적응하고 협동적으로 일하고 있는지 검증받아야 하며, 우수한 작업, 기업 윤리, 환경 의식, 타인에 대한 배려라는 회사의 핵심 가치를 이해하고 존중해야 한다. 즉 우리는 새로 오너가 될 한 사람 한 사람이 회사를 대표할 수 있기를 바란다.
* 오너들은 자동으로 회사의 임원진이 되어 모든 의사 결정에 참여한다. 직원들은 임원진의 결정에 따른다. 소유권은 고용 문제와 직결되어 있다. 오너가 휴직이나 퇴직을 할 때 오너의 주식은 회사에 다시 팔아야 한다. 의사 결정은 오너들만의 몫이다.
* 임원진의 모든 결정은 합으로 이루어진다. 그러나 가끔 합의에 도달하지 못하는 경우를 대비해 투표제를 갖추고 있다. 각 오너들에게는 하나의 의결권이 주어진다. 지금까지 18년 동안 투표를 거쳐야 했던 적은 세 번이었다. 우리는 합의 중심의 의사 결정 체계를 효과적으로 사용하기 위해 보완 투표의 과정이 반드시 필요함을 알게 되었다.
* Roy Morrison...[We Build the road as we travel]...스페인 몬드라곤 협동조합에 대해 쓴 책
* 종업원 주식 소유제로 인해 늘어나는 경제적인 기회란, 말하자면 주요리를 위한 에피타이저이다. 회사가 이익을 현금 배당으로 지급하지 않고 회사에 유보시켜 두면, 장부상으로 내부 자본 계정(이익잉여금)에 기록되어 회사의 순자산이 증가하고, 따라서 개인 지분도 증가한다. 이렇게 개인 지분은 처음 오너 자신이 낸 가입비로 시작해서 매년 수익이 쌓여감에 따라 늘어난다.
우리는 두 가지 방식으로 이윤을 분배한다. 하나는 보너스이다. 일반 직원과 오너를 포함한 모든 회사 구성원들이 매년 현금 보너스로 회사 이윤의 약 35퍼센트를 나눠갖는다. 금액은 연간 작업 시간에 비례하여 분배된다. 보너스를 제하고 남은 금액이 순이익이 된다. 물론 순이익의 50퍼센트는 각 오너의 지분 계정으로 분배되며, 나머지 50퍼센트는 회사의 유보이익으로 남는다. 지분 계정은 각 종업원 오너들의 부를 알 수 있는 척도이다.
* 조합 회사cooperative corporations와 달리 우리사주신탁제도는 일부의 소유권만을 분배하며, 직원의 참여와 의사 결정 권한의 확장을 반드시 수반하지 않는다는 특징이 있다.
* 몬드라곤의 경우에는 회사 보유이익의 50퍼센트를 회사에 재투자하는 방식으로 이 문제를 해결했다. 몬드라곤은 이런 방식을 통해 기존의 자본 구조에 의존하지 않을 수 있었다. 직원들에게는 회사에 재투자할 기회가 주어지며 회사 입장에서는 자본이 밖으로 새어나가지 않아서 좋다. 우리도 이와 같은 체제를 채택했다. 지분은 각 오너들에게 할당되고, 우리는 점차로 보유 기금reserve fund을 적립하여 오너가 퇴사할 때 그의 지분을 사들인다. 그렇게 되면 결국 회사 안에서 이윤 분배가 이루어지는 셈이다.
* 목표는 안정성과 모험 사이에서 건강한 균형을 맞추는 것이다....Peter Barnes가 말했듯이, 생명력을 유지하는 비결은 '세대를 아우르는 유연성 intergenerational yielding'일 것이다.
* 나는 종업원 주식 소유제가 성장의 원동력이라고 보지는 않는다. 그에 앞서 건강한 경영과 구성원 사이의 굳은 신뢰가 전제되어야 하고, 극적인 변화를 감당할 수 있는 토대가 마련되어 있어야 한다. 경영과 구조가 건강하지 못한 회사에서는 종업원 주식 소유제가 생산적인 제도가 될 수 없다.
* 더 많은 오너가 참여해 더 많은 의견이 개진된다고 해서 회의가 난항을 겪는 일은 거의 없다. 이는 우리 회사의 위계가 권력 대신 전문성에 의해 정해지기 때문이다.
* 종업원 주식 소유제의 특성은 로마 군대가 하루치 식량을 조달하던 방식을 상기시킨다. 로마 군대에서 하루치 식량은 두 명의 군인에게 배당되는 커다란 빵 한 덩어리였다. 이것이 문제가 되었다. 군인들은 서로 더 큰 빵 덩어리를 차지하려고 걸핏하면 싸움을 벌였다. 로마인들은 지채 있는 해답을 찾았다. 그들은 한 병사가 덩어리를 나누면 나머지 한 사람이 빵을 선택하기로 규칙을 정했다. 종업원 주식 소유제도 이와 비슷한 자기 강제력이 있다. 각 오너는 회사와 다른 오너의 이익을 고려해 결정을 하지만 그것은 곧 자신의 이익과 직결된다.
* 종업원 주식 소유제가 더 책임감 있고 민주적인 직장을 만드는 유일한 방법은 아니다. 그러나 회사의 구성원이 권한과 이윤을 나눠 가질 때는 근본적인 차이점이 만들어진다.
* 찰스 핸디...[코끼리와 벼룩]...
"나는 앵글로 색슨 방식의 자본주의에서 주주들이 그토록 큰 우선권을 갖는 이유를 아직도 모르겠다. 그들은 실제로 회사를 '소유'한 사람들이 아니며, 대부분의 경우는 자본을 제공하지도 않는다. 처음에 모든 주주는 주식에 대한 대가로 회사에 자금을 공급하지만, 그후 주식 투자를 통해 발생하는 이득은 회사로 환원되지 않는다. 주주들은 회사에 투자하는 것이 아니라 그저 돈을 벌기 위해 '베팅'할 뿐이다."
* 한 가지는 확실하다. 회사가 구성원들에 의해 소유될 경우, 즉 구성원들이 회사의 객체가 아니라 주체로서 자리할 경우 회사에서 발생하는 이윤은 훨씬 더 평등하게 분배될 것이다.
* 소유권과 그에 따른 책임에 대해 논의해야 할 것이 많이 있다. 누군가 말했듯이 "인류 역사상, 빌린 차를 세차하는 사람은 아무도 없다."
<성장이라는 불문율에 도전하기>
* 물론 "성장하지 않으면 소멸한다"는 법칙은 아주 고전적인 것이다. 많은 생태주의자들과 몇몇 용기 있는 경제학자들은 무한 성장을 추구하는 전 세계 경제를 지구가 견뎌낼 수 있으지 문제를 제기한다. 그러나 기업 각각의 성장의 문제는 수면으로 떠오른 적이 거의 없다.
* 우리가 무조건적으로 성장을 거부하는 것은 아니다. 우리도 성장을 위한다. 그러나 우리는 성장 자체를 위한 무한한 성장(에드워드 애비가 말한 '암세포의 논리')은 거부한다. 우리는 특정 목적을 이루기 위해서는 성장이 필요하다고 느끼지만, 규모를 확장하면서 우리가 지켜온 가치를 잃어버릴 수도 있음을 알고 있다.
* 발전을 제한해야 한다는 뜻은 아니다. 경제학자 허먼 데일리는 물질을 흡수하여 규모를 확장하는 성장과 더욱 큰 잠재력을 깨달아가는 질적 성장을 구분했다. 그에 따르면 지구의 규모를 확장시키지 않고도 발전하고 있다. 따라서 지구의 하위 체계인 경제 역시 결국에는 비슷한 방식으로 적응해야 한다는 것이다.
* 성장을 제한하는 나의 입장을 지지하는 사람 중에 [작은 거인]의 저자 제이미 월터스가 있다. 제이미는 이를 귀금속에 비유한다. "중요한 것은 끊임없이 보석을 문지르고 개선하는 것이다. 보석의 질에 상관없이 개수만 늘리는 것은 그저 돌을 고갈시키는 행위일 뿐이다."
* 나는 모든 회사가 소규모여야 한다고 말하는 것이 아니다. 무조건적으로 소규모를 장려하는 것은 무한한 성장에 대한 집착과 다르지 않다. 다만 우리 회사의 경우 공격적인 성장이 우리의 관점을 제한할 수 있으며 창의성과 개인적 만족, 작업 결과의 전반적인 질을 해칠 수 있다고 생각할 뿐이다. 내가 이야기해 본 대부분의 사람들은 이러한 좋은 특성들이 자신의 직장에서도 유지되기를 바라지만 더 큰 압력 때문에 그렇게 하기 어렵다고 말한다. 대부분의 경우 성장이란 능력 향상과 발전을 위한 것이 아니라 더 많은 이윤을 위한 것이다. 나의 동료들은 경제적 성장이라는 압력에서 벗어나도록 서로를 도와주면서 다른 방향에서 받을 수 있는 보상을 소중히 여긴다. 나는 지금의 동료들과 일하게 된 것을 감사하게 여긴다.
* 영국의 경영철학자 찰스 핸디는 [헝그리 정신]에서 이렇게 말했다.
"대부분의 경우 우리는 '적절함'이 어느 정도인지 안다. 어느 정도가 적절한 음식 섭취인지, 어느 정도가 적절한 냉방이나 난방인지, 어느 정도가 적절한 수면이며 적절한 준비인지 안다. 그 정도를 넘어가면 과잉이며 이는 때로 장애 요인이 되기도 한다....적절함이 어느 정도인지 모르는 자들은... 새로운 세계를 탐험하지 못한다. 배우지 못하며 단지 양적인 차원에서만 성장할 뿐이다."
* 때로 거대 성장은 그것 자체가 목적이 되고 다른 목적을 희생시키기도 한다. 예를 들어 우리의 목적이 가장 맛있는 베이글을 만드는 것이라고 해보자. 그런데 모든 베이글을 최상으로 만들어야 할 필요가 있을까? 아니 그것이 가능할까? 하나의 제품을 최고로 만드는 것과 모든 제품을 최고로 만드는 것은 어쩌면 양립할 수 없는 것인지도 모른다. 모든 제품을 훌륭하게 만들고자 한다면 그만큼 제품각각의 품질이 절충되어야 한다. 혹은 새로운 접근법이라면, 가령 최고의 제품을 만드는 법을 여러 사람들과 공유해 지역 내 그와 같은 제과점을 여러 개 설립한다면 가능하다.
* 어떤 이들은 기업에 있어 성장을 논하는 것이 위선적이라고 말한다. 그들의 입장에서 성장은 필수적이다. "자연이 성장하듯이 기업이 성장하는 것도 당연한 이치이다." 나는 "그것은 논란의 여지가 있다"고 말하겠다. 월스트리트에서는 성장이 필요하다. 그러나 일반 회사들은 그렇지 않다. 자연 또한 그렇지 않다. 자연은 적절한 성장을 추구하며 그 안에 제한선을 갖고 있다. 귄터 파울리는 [업사이징]이라는 책에서 참나무를 예로 들어 이를 설명한다. 참나무는 45미터까지 자라면 비바람을 견딜 만한 충분한 내구성을 갖는데, 더 풍부한 자연 환경이 주어진다고 해서 450미터까지 자라지 않는다. 그 대신 다른 열 그루의 나무가 자랄 공간을 만들어 준다. 만일 450미터까지 자란다면 그 참나무는 안정성과 내구성을 잃어버릴 것이다. 자연은 다른 종과 공생하기 적합한 정도로 자체적인 크기 제한을 갖고 있다. 모든 조직과 기업 역시 그와 같은 방식을 택한다면 바람직할 것이다.
* 왜 대부분의 기업은 성장을 원하는가? 때로는 기업이 살아남기 위해 필수적으로 성장해야 하는 경우가 있다... 사업의 특성상 이들에게 성장은 필수적인 것이다.
* 여전히 많은 사람들이 부와 권력의 축적을 행복 추구와 동의어로 여기고 있다. 이는 우리가 그저 당연히 성장해야 하며 적자생존의 경쟁에서 이겨야 한다는 교육을 받고 자랐기 때문이다.
* 우리의 관심사는 성장과 비성장 간에 우열을 가리려는 것이 아니다. 우리는 성장의 질에 대해 말하는 것이다. 우리는 어떤 부분에서는 성장을 꾀하지만 다른 부분에서는 그렇지 않다. 우리는 능력, 평판, 만족감, 성취감, 회사의 구성원들과 지역의 행복에 대한 공헌 등에서는 성장하고 싶다. 반면 쓰레기, 공해, 미지근한 열정, 스트레스, 그리고 불량품 회수 부분에서는 성장하고 싶지 않다.
* 찰스 핸디는 확장의 개념을 좀 넓게 생각한다. 그는 성장이란 동일한 것이 더 많아지는 것이 아니라 한 가지의 '깊이'의 문제라고 말하며 확장보다는 발전을 지지한다. 그는 규모가 커질 때 초점이 흐려지고 과도하게 복잡해지며 효율적인 관리가 어려워진다고 지적한다
"어느 정도 규모가 있는 기업은 '더 크게'가 아니라 '더 깊이 있게' 성장해야 한다. 이것은 독일의 mittelstander(소규모가족회사)가 시도하여 큰 이익을 본 공식으로, 이들은 끊임없는 발전과 혁신을 통해 작은 틈새 시장을 장악했다. 이익과 규모도 중요하지만 그들은 무엇보다 제품의 우수한 품질을 추구했다"...
규모를 확장하지 않고 질적으로 성장할 수 있는 기회는 얼마든지 있다.
* 성장에 대해 고민할 때마다 우리는 우리 회사 작원들이 이 회사에서 오래 일하려고 한다는 점을 떠올린다. 새로운 직원을 뽑기 전에 우리는 자문한다. "그를 뽑으려는 것은 그가 지금 당면한 문제를 해결할 능력이 있어서인가? 아니면 5년 뒤 그를 회사의 오너로 받아들이고 싶어서인가?"
* 성장에 대한 우리의 태도는 견고한 분석이나 명백한 논리에서 나온 것이 아니다. 이는 우리가 어떤 회사가 되고 싶은지, 매일 대부분의 시간을 보내는 직장이라는 곳을 어떻게 만들고 싶은지 고민하는 과정에서 나온 것이다. 이런 점에서 우리 회사는 원리 원칙에 얽매이지 않는 사람, 자신의 일에서 만족을 찾으려고 노력하는 책임감 있고 능동적인 사람을 필요로 한다. 규모를 늘림으로써 이윤을 얻는 곳보다는 제한된 규모 안에서 이윤을 얻으려고 노력하는 것이 더 흥미로운 일이다. 이는 이윤을 최대화하기 위해 애쓰는 것보다 더 인간적이고 보람 있는 일이다.
* Robin Dunbar... 인류학자 던바는 다양한 숫자의 집단을 대상으로 조직의 적정 규모가 어느 정도인지 연구했다. 그 결과 서로 인간적인 소통을 나눌 수 있는 조직 구성원의 수가 150명이라는, 이른바 '150의 법칙'을 도출해 냈다. 구성원이 150명 이하일 때 조직이 가장 효율적으로 운영된다는 것이다...
후터파 교도도 이러한 방식을 따르고 있다. 그들은 수세기 동안 유럽에서, 1900년대 초 이래로는 북미 지역에서 농사를 지으며 자급자족하고 살아가는 종교 집단이다. 그들 집단은 구성원이 150명에 이를 경우 새로운 집단을 형성하는 것을 원칙으로 한다....
W.L. Gore Company는 이러한 원칙에 가장 근접한 회사이다....7천 명의 직원과 45개 지사를 갖춘 10억 달러 규모의 이 기업들은 각 지사에 150명 이내의 직원만 둔다. 회사 경영진은 150의 법칙을 고수하고 회사 전반에 소유권과 책임을 확장하여 소규모 히사의 느낌을 유지할 수 있게 한다. 각 지사의 직원들은 '조합원(Associate)'이라고 불린다. 회사는 고어 일가와 조합원 소유로 되어 있으며, 퇴직하는 직원에게는 조합원 주식 소유제 Associate Stock Ownership Plan (ASOP)를 통해 주식을 지급, 경제적 안정을 제공한다. 모든 직원은 조합원 주식 소유 제도에 참여할 기회가 있다. 주식은 비공개로 유지되며, 공개 시장에서 거래되지 않는다. 고어 일가가 아니라 조합원 주식 소유제도가 회사의 주 오너이다....
캘리포니아의 성공적인 중소기업인 Chatsworth Products Inc. 도 150의 법칙을 활용하고 있다. 모든 직원이 오너인 이곳 역시 회사 내부에 더 작은 규모의 하위 단위들을 갖고 있다. ...최고경영자 Joe Cabral..."우리가 생각하는 이상적인 숫자는 150입니다. 가족 같은 환경을 유지하려면 이 정도가 적당하지요. 함께 일하는 사람들이 모두 잘 알기 때문에 서로에 대해 신경 써주고 도울 일이 있으면 기꺼이 돕습니다. 이 이상을 넘어가면 직원들 사이에 벽이 생기죠. 한 사람의 동료로서보다는 얼굴만 알고 지내는 사람, 숫자로 전락하고 말아요"
* 윌리엄 그라이더, [자본주의의 정신]
* 모순적이게도 명예란 포기할 때 따라온다.
* 나는 새로운 방식의 프랜차이즈를 통해 회사의 기본 원칙을 지키면서도 회사의 영향력과 효율성을 확장할 수 있지 않을까 궁리하고 있다.
* 프랜차이즈 경영은 큰 기업과 작은 기업을 동일한 관리 체제로 통일한다. 즉 많은 독립 점포를 만들어 기업을 빠르게 성장시키는 방법으로, 독립 점포들은 모회사의 엄격한 경영 방침에 따라야 한다. '프랜차이즈'라는 말은 원래 고대 프랑스어로 '~을 자유롭게하다'라는 뜻의 단어에서 나왔다. 그러나 모순적이게도 대부분의 프랜차이즈에는 자유가 없다.
프랜차이즈는 한 회사의 상품과 서비스를 특정 지역에서 판매할 수 있도록 인정된 기업이다. 그 대신 정해진 창업비를 내고 정기적으로 인세를 지불해야 한다. 특정 물품이나 서비스로 성공한 회사들은 이 방법을 통해 기업의 규모를 기하급수적으로 늘렸다. 프랜차이즈 방식에는 두 가지가 있다. 하나는 상품을 확산하는 것이고, 다른 하나는 영업 방식을 확산하는 것이다....프랜차이즈의 대세는...영업 방식형 프랜차이즈가 차지하게 되었다.
프랜차이즈 경영은 가맹점 점주에게는 위험이 크지 않은 선택이다. 어떤 점에서 그것은 민주적인 데가 있다....그러나 동시에 전국의 (나아가 전 세계의) 기업 문화를 급속하게 동일화하는 결과를 낳았다....
그러나 소비 특성은 바뀌는 법이다. 이제 대중은 다양한 선택 가능성과 개성을 추구하고 차별화와 주문 제작을 선호하기 시작했다.
* 세상에서 가장 맛있는 빵집, 그레이트 하비스트 Great Harvest...
미국에는 약 186개의 그레이트 하비스트 매장이 있다. 그런데 각 지점들은 기본적으로 요구되는 규칙을 공유할 뿐, 그 외에는 자유다.... 모든 매장은 몇 가지 기본 원칙을 제외하고는 지역 특성에 맞게 자율적으로 운영된다. 그레이트 하비스트 사의 프랜차이즈 원칙은 신뢰와 존경에서 나온 단순한 것이다. 그들이 유일하게 요구하는 규칙은 제품의 질을 자신할 수 있어야 한다는 것이다. 믿을 수 있는 경로로 밀을 구입해 매일 신선하게 갈아야 한다는 것, 이것이 규칙의 전부이다. 그 외에 계약서에 명기된 조항은 "이 계약서에서 금지하고 있는 조항이 아니라면 무엇이든 허용된다"이다....
자율적 프랜차이즈...회사는 모든 방법을 동원해 각 지점의 독립성과 창의성을 장려한다....
그레이트 하비스트 사 본점이 확인하는 것은 서비스와 제품 품질 기준이 어떻게 지켜지고 있는가이다. 이는 각 지점과의 상의를 통해 이루어지며, 본사가 아니라 '그레이트 하비스트 점주위원회'가 판단한다. "각 지점의 점주들이야말로 무엇이 제일 중요한지 가장 잘 알고 있지요. 그들은 동료이자 배심원입니다."...그래서 "매일 새로 간 엄선된 통밀로 빵을 만든다"는 유일한 요구 사항에 따라 각 지점은 최상의 빵과 훌륭한 서비스를 제공해야 한다. 그러나 그 방법은 각 지점에 달려 있다. 조리법이나 상점 디자인, 제품 선택에 있어서 규정은 없다. 유일한 철학은 "자신만의 방식으로 만들어라. 단, 잘 만들어라."이다. 본사는 원칙적인 지침만 제시할 뿐 엄격한 규칙을 제시하지는 않는다. 필요한 경우 다양한 정보 등의 도움을 받을 수는 있다....
본사가 하는 일은 점주들이 아이디어를 활용할 수 있는 기회를 만드는 것이다....
각 지점이 지불하는 로열티는 5년 단위로 줄어든다....장기간 가맹된 지점들은 그만큼 본사로부터 지원받는다는 부분이 줄어들므로, 본사의 업무량을 줄여준다는 논리이다.
그레이트 하비스트 사는 성장에 대해서 남다른 관점을 갖고 있다. 그들의 장기적인 목표는 한 달에 평균 두 개의 지점을 개점하는 것이다. 그 이상도, 그 이하도 아니다. 그 정도가 회사가 가장 효율적으로 운영될 수 있는 규모이다. 물론 이는 해가 지날수록 성장률이 감소한다는 것을 뜻한다. 그러나 이렇게 꾸준한 방식으로 회사를 운영함으로써 본점의 오너들은 회사의 직원을 늘릴 필요가 없으며, 다운사이징에 의한 시장 변동에 영향을 받지 않는다. 회사는 사적이고 친밀하며 민첩하게 유지된다. 그레이트 하비스트 사는 회사의 규모를 늘리는 데 열중하는 대신 각 지점들이 독특한 색채를 가지고 자립할 수 있도록 돕는다.
* 톰 맥마킨, [세상에서 가장 맛있는 빵집 이야기]
* 프랜차이즈 경영을 택한 많은 회사들이 초기에 많은 지점을 모집하려고 무엇이든 하지만, 일단 20~50개의 지점을 개점하고 나면 지점을 더욱 엄격하게 규제하면서 더 빨리 성장하는 것만을 회사의 목표로 삼는다고 말한다.
* 그리에트 하비스트와 바디샵의 경우는 비교해 볼 가치가 있다. 바디샵은 사회적 책임 투자 기업으로 유명하다....그러나 사업에 있어서 그들은 거대 성장과 기업 공개라는 전통적인 방식을 채택했다. 그들은 우러스트리트에 공개된 이후 그레이트 하비스트 사는 한 번도 부딪히지 않았던 문제들에 직면했고, 지금도 해결책을 찾지 못하고 있다.
* 몇 년 전 건축가 Gordon Tully로부터 "지금 당신이 하는 것을 꼭 프랜차이즈해야 합니다."라는 말을 들은 뒤로 나는 줄곧 우리 회사를 프랜차이즈하는 생각을 하고 있다.
* 우리가 쌓아온 30년의 경험과 지식이 어쩌면 '정보 프랜차이즈'로 쓰일 수도 있지 않을까? 지역에 헌신하고 민주적인 구조를 갖추며 이윤을 남기면서도 장기적으로 지속 가능한 소규모 건축회사!
* 한 어부 이야기가 있다. 어느 날 오후 그는 아내와 함께 일광욕을 하며 해변에 앉아 있었다. 아침에 커다란 물고기를 잡은 터라 그날은 바다에 더 나가지 않기로 했다. 한 부유한 사업가가 지나가다가 그에게 물었다.
"왜 바다에 나가서 물고기를 더 잡아오지 않나요?"
"왜 그래야 하죠?" 어부가 물었다.
"그러면 돈을 더 벌 테니까요. 아마 배도 한 척 더 사고 사람도 몇 부릴 수 있지 않겠어요?"
"그건 왜 그래야 하죠?" 어부가 다시 물었다.
"그렇게 되면 돈을 더 많이 벌고 배를 더 살 수 있겠지요. 그렇게 몇 년간 더 열심히 일하면 당신은 부자가 될 것예요."
"내가 왜 그렇게 해야 하는데요?"
"그렇게 되면 일을 그만두고 아니와 함께 해변에서 일광욕이나 즐기며 살 수 있을 것 아닙니까?"
"그게 바로 내가 지금 하고 있는 것이잖소?"
<다양한 가치를 실현하기>
* 최근 많은 기업, 비영리 단체, 심지어 정부 기관까지도 이른바 '다양한 가치 multiple bottom line'에 주목하기 시작했다. 그들은 보통 기존의 경제 제도에 환경 및 사회적인 문제를 덧붙여 '삼중가치triple bottom line'를 주장한다. 삼중가치라는 용어는 1998년 존 엘킹턴의 책 [포크를 든 식인종 : 21세기 기업의 삼중가치]를 통해 알려졌으며 몇 년 뒤 매우 대중적인 개념이 되었다.
* 우리 회사는 어떤 삼중 가치도 주장하지 않는다. 물론 우리는 이윤뿐 아니라 환경과 사회를 절대적으로 고려한다. 그러나 우리 회사의 사회.환경적 영향력, 그리고 비영리적인 목표를 달성하는 과정에서 얻은 성공과 실패를 측정하고 수치화하지 않는다. 그보다는 더 넓은 의미로, 그리고 상징적으로 '다양한 가치'라는 말을 쓰고자 한다.
* [경쟁을 넘어서 : 경쟁에 맞선 사례 No Contest: The Case Against Competition], Alfie Kohn...
이 책은 나의 깊은 속마음을 정확히 표현해 놓아 나는 알피 콘이 마치 내 친구인 양 느껴졌다....
콘은 인간의 본성이 경쟁보다 협동에 적합하다며 그 이유를 설명한다. 경쟁은 유대 관계를 해치고 자아 존중감에 손상을 준다. 경쟁의 특성상 '모두가 승자가 될 수는 없으므로' 승자를 제외하고 경쟁에 참여한 대부분의 사람들은 결과적으로 시간을 낭비하게 된다. 이기기 위한 경기는 우리 대부분을 패자로 만든다....콘은 경쟁이 인성 개발에 도움이 된다는 말을 믿지 않는다. 그는 경쟁은 사실 직장이나 학교에서 구성원들이 최선을 다하는 데 방해가 된다고 주장한다....
그렇다면 우리는 왜 그렇게 큰 대가를 치르고서라도 경쟁을 고수하려 드는가? ...콘에 따르면 그것은 우리가 협동을 모호한 이상주의로 받아들이거나, 기껏해야 아주 작은 인간 관계에서만 가능하다고 생각하기 때문이다.
협동은 성공률이 매우 높은 기민한 전략이자 일을 더 효율적으로 처리할 수 있는 실용적인 선택이다. 그러나 우리는 경쟁하도록 교육받아왔다. 더 중요한 것은 경쟁을 신봉하도록 교육받았다는 것이다....거의 모든 과정에 스며들어 있는 경쟁 중심적 교육의 결과는 경쟁의 불가피함을 증명하는 데 쓰였다. 그러한 믿음은 그러한 행동을 낳을 수밖에 없다.
회의를 이끄는 법이나 훌륭한 회의 참석자가 되는 법을 학교에서 가르치지 않는다는 사실이 나에겐 참 놀랍다....
콘의 연구는 성공과 경쟁이 별개의 것으로 서로 아무 관련도 없다는 걸 보여준다. 그는 더 나아가 이렇게 말한다. "훌륭한 결과를 위해 반드시 경쟁이 필요하지는 않다. 오히려 경쟁이 없는 경우 더 훌륭한 결과가 나온다."..."모든 분야, 모든 연령대의 집단에서 경쟁보다 협동이 우위를 차지했다."
* 실험결과에 따르면 협동적인 개인은 일반적으로 다른 사람 역시 협동적일 것이라고 생각하면 반면, 경쟁적인 개인은 다른 사람도 경쟁젹일 것이라고 생각하며 경쟁이 인간의 본성이라고 믿는다.
* 콘에 따르면 자연 세계에서도 협동의 법칙이 적용된다. 널리 알려진 다윈의 적자생존의 법칙과는 반대로 자연은 경쟁보다는 협동의 요소를 더 많이 갖고 있다는 것이다. 자연 선택은 경쟁을 요구하지 않는다. 반대로 경쟁을 지양한다. 생존을 위해서는 보통 다른 종의 개체뿐 아니라 같은 종의 개체가 반드시 필요하며 타자와의 대립보다는 협동이 더 효과적이다. 자세한 조사에 따르면 동물들은 극한 상황을 제외하고는 서로 협력한다....종간에 경쟁이 치열해질 때 생물들은 반드시 해를 입는다...협동하려는 본성적인 경향은, 항상 인지되지는 않지만, 자연 세계 어디에서도 발견할 수 있다고 한다. 상호 부조는 일종의 암호이다....사실 식물이 만들어내는 산소와 동물이 만들어내는 이산화탄소 역시 협력에 근거한 상호 작용의 한 예로 볼 수 있다....
* [경쟁을 넘어서]의 대부분은 콘이 지적한 경쟁의 '4가지 주요 신화'를 체계적으로 해체하는 데 할애되어 있다. 4가지 주요 신화는 "1.경쟁은 불가피하다. 2.경쟁은 최대한의 능력을 이끌어낸다.-경쟁하지 않을 경우 우리는 생산적이 될 수 없다. 3.경쟁은 즐거운 시간을 갖기 위한 가장 좋은 방법이다. 4.경쟁은 인성 개발에 도움이 되며 자신감을 심어준다."이다.
* [가장 중요한 것], 제프리 홀렌더...
* 톰 맥마킨...
"우리가 만든 빵들은 각각 누군가의 집으로 가게 될 것이다. 이때 그날 만든 다른 빵들이 어떤지는 전혀 중요하지 않다. 빵을 만드는 사람은 999개의 다른 빵을 만들었다 해도, 소비자는 자신이 구입한 한 덩어리의 빵으로 품질을 판단한다. 어떤 일을 하든지 마찬가지이다. 평판이란 하루하루, 모든 빵 한 덩어리에 근거해 만들어진다."
* 믿기 어려울지 모르겠지만, 목표를 공유하는 이들 사이에서는 악수도 사업의 주요 원리가 될 수 있다. 그리 오래지 않은 과거에도 대부분의 상거래는 회사, 고객, 지역 간의 공통된 이해를 바탕으로 이루어졌다. 헙동의 정신과 다양한 가치를 실현하려는 노력을 계속한다면 잃어버린 상호 신뢰를 상당 부분 되찾을 수 있을 것이다.
* 우리 회사의 계약서는 3쪽이다. 비교적 중요하지 않은 세부 사항들이 들어 있을 뿐인 간단한 계약서이지만 우리는 이 계약서로 25년간 400만 달러 규모의 건축 일을 성사시켰다. 새로 거래를 맺는 고객들이 계약서가 너무 단순하지 않느냐고 물으면 우리는 계약서를 그렇게 만든 이유를 들려준다. 이야기를 하면서 혹시 우리 스스로도 잊어버리고 있지 않은지 확인하고 우리가 서로 동의했던 바를 다시금 되새긴다. 고객들과 우리는 같은 바람을 갖고 있으며 서로를 신뢰한다. 그렇기 때문에 계약에 동의하고 함께 작업할 수 있는 것이다. 우리는 한 번도 소송에 휘말린 적이 없다. 만일 그랬다면 우리는 모든 것을 잃었을 것이다....
계약을 맺을 때 우리는 계약서에 빠진 사항이 없는지 확인하거나 예기치 못한 일이 발생할 경우 어떻게 대처할 것인지 이야기하기보다는 그저 스스로에게 몇 가지를 물어본다. 우리가 기억하고자 하는 것은 정확히 무엇인가? 그 점을 고객에게 말했는가? 고객과의 관계가 좋은 인간관계를 바탕으로 맺어졌는가? 서로에 대해 이해가 충분한가? 이 질문들에 그렇다고 대답할 수 있다면 그것은 좋은 계약이다. 그렇지 못하다면 계약은 성사되지 않는 편이 낫다. 계약을 맺는 목적은 사기를 당하지 않기 위함이 아니라 만남을 기록하기 위함이다. 우리는 서로에 대한 신뢰가 가능한 사람들만을 상대로 일한다.
* 다양한 가치를 추구하면서 우리는 직장이란 직원들이 '진심으로 만족을 느낄 수 있는' 곳이어야 한다는 생각을 하게 되었다. 이는 소니의 창업자 Ibuka Masaru가 한 말이다....자신의 일에 대한 자부심을 느낄 수 있는 곳이어야 한다. 그것이 우리의 목표이다.
<마서즈 비니어드 섬에 전념하기>
* 경제학자이자 미래학자인 허먼 데일리는 국제 교역이 운송에 드는 막대한 에너지와 공해 비용을 간과하고 있다고 지적한다. 그는 국제 거래의 절반은 근본적으로 같은 상품을 동시에 교환하는 것이라고 주장한다.
* 일하기 좋은 장소를 만들면, 직원들은 좋은 서비스와 좋은 음식을 제공할 것이다. 좋은 서비스와 음식을 제공하면 사람들이 올 것이다. 사람들이 오면 가게가 번성하고 생기가 넘칠 것이다. 너무나 단순하지 않은가?
* 좀더 지역 지향적이고, 사람을 긍정적이고 평등하며 직접적으로 대할 수 있는 상업을 복구하려는 노력은 숭고한 목표이다.
<장인 정신을 지키기>
* 총책임자 접근법 master builder approach...설계와 건축을 총괄하는 총책임자를 두는 것은 산업 혁명 이전 서양 건축의 주된 방식이었다....
총책임자 접근법은 한 사람에게 작업의 모든 부분 및 거래에 대한 책임을 맡긴다. 기존의 방식에 따르면 건축 공정의 각 분야별로 책임이 분산된다. 이는 지나치게 세분화되고 전문화된 우리 문화의 산물이다....
복잡한 도급 과정과 책임 분산으로 각 공정 내에서 변화를 시도하기란 어렵다. 변화가 생기면 의도치 않은 결과가 나올 가능성이 크다. 왜냐하면 효율적인 의사 소통의 통로가 확보되지 않고 총괄적인 책임의 소재가 분명하지 않은 경우가 많기 때문이다....
건축이 이런 식으로 진행된 것은 불과 백 년 밖에 되지 않았다. 어떤 이들은 더 나은 협력을 통해 이러한 방식을 개선하려고 한다. 그러나 아직은 기계적인 이런 방식이 더 일반적이다.
계획, 설계, 시공을 총괄하고 이끌며 건물주에게 직접적인 책임을 지는 총책임자는 공정을 더 효과적으로 이끌 수 있다. 우리의 경우는 총책임자의 역할을 한 사람이 맡는 것이 아니라 회사 전체가 맡는다. 우리 회사 자체가 총책임자이다. 더 정확히 말하면 회사의 모든 팀이 '공동 총책임자'이다. 총책임자로서 우리는 설계와 시공이 서로 맞물린다는 확신을 갖고 있따. 우리는 설계의 이론적인 면과 그것을 성공적으로 시공할 때 필요한 지식을 한데 모은다. 이것은 직접적인 과정이다. 회사와 고객은 서로에게 전적으로 책임을 진다. 총책임자로서 우리가 중심이 있는 관계는 복잡한 전체 공정에 명확성과 통합성을 부여한다. 우리는 총책임자로서 모든 공정과 결과물을 관리한다. 우리는 땅, 이웃, 지역, 그리고 고객의 이익에 책임을 진다. 우리는 이 일을 하는 많은 이들의 감정과 요구에 의무가 있다.
총책임자 제도는 땅과 건물이 수명을 갖고 있다는 이해를 바탕으로 한다. 땅과 건물을 시간을 두고 발전하며 관리와 조정, 지속적인 연구를 필요로 한다.
* 친구 리와 나는 스페인 몬드라곤으로 가는 길에 빌바오에 들렀다. 우리는 세계에서 가장 유명한 박물관 중 하나인 구겐하임 미술관에 갈 계획을 세웠다. 빌바오 공항은 감탄이 나올 만큼 아름다운 곳이었고, 누구나 시간을 보내고 싶어할 만큼 매력적인 곳이었다....어디를 둘러보든지 사려 깊은 공예, 아름다운 세부 처리, 독특한 조명, 재치 있는 연출이 돋보였다. 스페인 건축가 Santiago Calatravi의 현대적인 디자인을 감상하는 것은 기쁨이었다. 우리는 서로를 마주보며 빌바오가 진정한 건축의 메카라고 생각했다.
* 빌바오...구겐하임 미술관...우리는 미술관의 평범함에 놀라지 않을 수 없었다. 내부도 다르지 않았다. 공간은 화려했지만 예술적 가치는 발견할 수 없었다. 양질의 자재들은 조악하고 부적절하게 뒤섞여 있었다. 우리는 이곳의 어처구니없는 상황에 놀라움을 금치 못했다. 그토록 기념비적인 건물이 어떻게 이렇게 무성의하게 지어졌을까? 최저가에 입찰된 것은 아닐까? 공사에 참여한 직원들이 이 일을 싫어했던 것일까? 아니면 요구한 바를 수긍할 수 없었던 것인가? 이것이 과연 게리의 원대한 이상이 반영된 건물이란 말인가? 아니면 공정이 너무 많은 이들의 손에 넘겨져서 원래 의도가 반밖에 드러나지 않은 것인가? 게리가 장인 정신의 이상을 일부러 저버린 것일까?...나는 구겐하임 미술관이 엄청난 실패작이라고 생각한다....분산 책임에 의한 일시적인 승리는 거두었지만 주변 환경 및 도시와 어울리지 않는 공허한 성공을 거두었을 뿐이다. 이것은 마치 정상에 6주간 올랐다가 이내 기억 속에서 사라지는 유행가와 같지 않은가?
* 우리에게는 공항이야말로 빌바오의 상징이었다.
* 우리 일에서 가장 중요한 점은 장인 정신이다.
장인은 자신이 만드는 것과 그 방법에 대한 강한 원칙을 갖고 있다....우리는 돈보다는 나무의 질과 조합 방법에 대해 더 많이 토론한다.
*서둘러서는 좋은 품질이 나올 수 없다. 장인은 자신만의 속도로 작업을 진행해야 한다. 장인의 기술 역시 서두른다고 발휘되지 않는다. 시간을 들여 집중해야만 한다.
* 장인으로서 일할 때 어느 정도의 지루함을 넘어서면 기쁨이 솟아오른다. 무엇인가를 세심히 만들 때 그 안에는 진심이 담겨있다. 세심히 만들어진 물건에는 만든 이가 동경하는 것, 만든 이가 생각하는 것이 들어 있다.
* 모든 작업은 장인정신을 표현할 수 있는 좋은 기회이다. 발리섬 주민의 말대로 장인정신은 "우리가 하는 것에 최선을 다하도록" 이끈다.
* 새로운 직원을 고용할 때 우리는 장인 정신에 대한 열정이 있는 사람을 뽑는다. 자신이 하는 일을 즐기고 그 안에서 기쁨을 발견하는 사람 말이다. 우리 회사의 많은 이들은 쉬는 시간에 개인적인 작업을 진행하며 그것을 통해 장인 정신을 표현하는 것을 기쁨으로 생각한다. 장인 정신은 일과 놀이를 분리시켜 보는 고정 관념을 보기 좋게 깨뜨린다.
* 장인은 스스로 만든 내적 기준을 갖고 있다. (아동 발달 전문가는 스스로 관리하는 느낌이 놀이의 가장 중요한 특징이라고 말한다.) 장인은 처음부터 끝까지 완전한 것을 만든다.
* 요즘 '지속 가능한' 건물과 '지속 가능한' 발전에 대한 이야기가 많이 나온다. 지속 가능성은 많은 방식으로 정의되고 있지만 대부분은 "미래 세대의 욕구를 충족시키는 능력을 손상하지 않고 우리 세대의 필요를 충족시키는 것"으로 정의된다. 내가 좋아하는 정의는 건축가 Carol Venolia의 정의이다. "지속 가능성이란 현재 하고 있는 일을 계속한다면 미래에도 그것을 계속할 수 있을 경우를 가리킨다."
* 1600년대 후반 이탈리아의 작은 마을 크레모나에 있는 세 개의 가문에서 가장 훌륭한 악기들이 만들어졌다. 처음 만든 것은 Amatis였다. 그들의 가게에는 이런 간판이 걸려 있었다. "이탈리아에서 가장 좋은 바이올린" 이에 질세라 옆 동네의 Guarnerius는 두꺼운 글씨를 새긴 간판을 내걸었다. "세계에서 가장 좋은 바이올린" 거리 끝에 있는 Anton Stradivarius의 가게 문 앞에는 간단하게 이렇게 적혀 있었다. "마을에서 가장 좋은 바이올린" 우리 회사도 마을에서 가장 좋은 건물을 만드는 회사가 되고 싶다. '중요한' 건물이 아니라 좋은 건물, 사랑받는 건물을 만들고 싶다. 무엇보다도 그 건물에 사는 사람이 건강하고 생산적이며 만족스러운 생활을 할 수 있는 건물을 만들고 싶다. 장인 정신이 곳곳에 스며들어 있으며 땅에 대한 사랑을 바탕으로 한 건물을 만들고 싶다.
<지역 주민을 보호하기>
<지역 기업가 정신을 실천하기>
* 최근에 우리는 자연 보호를 중요하게 생각하는 고객의 집을 지은 적이 있다. 그들은 집이 자체적으로 에너지를 만들어낼 수 있기를, 즉 소모되는 에너지보다 집이 만들어내는 에너지가 더 많기를 바랐다.
* 나는 어떤 양치기의 이야기를 떠올렸다. 그는 와이오밍의 시골 길가에 있는 들판에서 양을 치고 있었다. 시골 길을 질주하던 멋진 신형 자동차가 갑자기 끽 소리를 내며 멈추어 섰다. 그리고 말쑥하게 차려입은 운전자가 나오더니 양치기에게 다가왔다. 그가 양 때를 보며 말했다.
"제가 여기 양들의 정확한 숫자를 맞춘다면 저 어린 양 한 마리를 주시겠습니까?"
양치기는 흩어져 있는 양 떼를 둘러보더니 턱을 쓰다듬으며 말했다.
"그래요. 한 번 해보시지요."
젊은이는 무선 노트북을 켜서 두드리더니 양치기에게 말했다.
"여기 있는 것은 모두 1,986마리군요."
양치기는 말했다.
"우와, 정확히 맞혔군요. 믿을 수 없어요. 한 마리 고르세요."
남자가 어린 양 한 마리를 골라 돌아가려고 할 때 양치기가 말했다.
"잠깐만요. 제가 당신의 직업을 맞추면 제 양을 돌려주실래요?"
"그러죠."
"당신은 컨설턴트군요."
"맞아요. 어떻게 알았죠?"
"아주 간단해요. 당신은 여기 초대받지도 않았는데 왔고, 내가 이미 알고 있는 것을 말해 놓고는 대가를 받아갔어요."
<성당을 짓는 사람처럼 생각하기>
* 건축가 Buckminster Fuller는 이렇게 말한 적이 있다. "현실에 맞서 싸워서는 결코 변화를 만들 수 없다. 무엇인가를 변화시키려면 새로운 대안을 만들어 현실이 고루해 보이게 만들어야 한다."
* 후대에 물려줄 유산으로서의 기업
* 성당을 짓는 사람들은 살아있는 동안 자신이 하는 작업의 완성을 보지 못했다. 그들처럼 생각하는 것이 우리 회사의 여덟 번째 기본 원칙이 되었다.
* 무엇보다도 우리는 우리 회사를 공동체로 간주한다. 공동체로서 회사의 목적은 결코 완료될 수 없는 것이다. 법적인 구조는 공동으로 소유한 회사의 형태이지만, 회사의 기능과 본질, 목적은 회사 내부의 공동체와 이보다 더 큰 지역 공동체 안에서의 관계망에 집중되어 있다.
* 아리 드 호이스 [살아 있는 기업]...회사는 근본적으로 공동체이며, 회사의 목적은 잠재성 개발과 장수에 있다고 말했다. 그에 따르면 생산성(그러한 목적을 이루기 위한 수단)과 장수를 모두 만족시키기 위해서는 모든 직원이 공동체를 이루는 과정에 참여해야 한다...
* 우리 회사를 공동체로 만드는 중요한 요소 중 하나는, 직원이 아니라 '미래의 오너'를 고용한다는 방침이다. 우리는 회사에 들어와 오래 머물며 회사의 오너가 될 수 있는 사람을 원한다. 우리는 미래의 오너들이 어떤 일을 하며 어떤 것을 생산할지 알지 못한다. 그러나 공동체적인 기업으로서 우리 회사의 본질은 그들에게 전해질 것이다.
* 드 호이스는 회사가 어떤 일을 하는가보다는 어떤 회사가 되는가 하는 것이 더 중요하다는 사실을 확인했다.
* 학습 조직이라는 개념을 널리 알린 책, [다섯 번째 훈련]의 저자 피터 센지는 '돈 버는 기계'로서의 회사와 정신과 가슴을 갖고 '살아있는 생물'로서의 회사의 차이점에 대해 이야기했다.
"회사를 기계로 보는 관점은 회사가 경영에 의해 다시 태어나지 않으면 와해될 것이라는 사실을 내포한다. 회사를 살아있는 생물로 보는 관점은 회사가 다음 세대로까지 증식될 수 있으며 현재의 구성원들을 초월해 동일한 개체로서 지속될 수 있다는 사실을 내포한다."
* 직원들이 소유하는 회사는 처음부터 이처럼 '살아있는' 회사이다.
* 나의 결론적인 생각은 직책이 주어지기만 한다면 우리 모두 지도자가 될 수 있다는 것이다.
* 기업가는 회사를 세우고 그것을 키운다. 그것이 기업가가 하는 일이다. 그들은 미래에 오너가 될 동업자들을 모은다. 회사의 성공이 확실해지면 점진적으로 회사를 직원들에게 매각하는 절차가 이루어진다. 이는 우리 회사가 걸어온 길이기도 하다. 그것은 의도적인 것이라기보다는 우연한 것이었다.
* 작은 회사의 오너로서 내가 바라본 미국 기업의 풍경에는 세대와 세대 사이에 대한 관념이 턱없이 부족하다. 우리는 불연속과 단절을 특징으로 하는 단기적 관점의 문화를 갖고 있다.
* 스튜어트 브랜드, [느림의 지혜]
* 장기적인 관점의 접근에 해결책이 담겨 있다. 그런 관점에 설 때 낙관주의도 가능하다.
* 장기적인 관점과 공동체 건설로 크게 성공한 사례에는 스페인 바스크 지역의 몬드라곤 협동조합이 있다. 나는 몬드라곤에 다녀오고 나서 경제 민주주의의 힘에 눈을 떴다. 이들의 경제 민주주의는 지역 전체와 기업들 간의 총체적인 네트워크를 통해 지속적인 유산을 창조하고 있다.
1941년, Don Jose Maria Arizmendiarrieta라는 이름의 젊은 예수회 목사가 몬드라곤 마을로 부임해 왔다. 그가 도착했을 때 몬드라곤 지역은 스페인 내전으로 피폐해져 있었다. 그 자신도 공화국 편에 참여하여 싸우다가 가까스로 죽음을 면한 상태였다. 그는 몬드라곤 지역의 경제 부흥을 자신의 소명으로 삼고 기술 학교를 세웠다. 1955년에 졸업생 다섯 명이 그의 지원을 받아 직원 소유의 석유 난로 회사를 세웠다. 1950년대 후반에 더 많은 조합들이 설립됨에 따라 돈 호세 마리아는 신용협동저합을 구상하게 되었고, 1959년 신용협동조합이 설립되자 더 많은 조합들이 세워질 수 있었다. 이들 조합 연합은 계속 성장, 1970년대에는 기술 향상을 돕기 위해 연구 기관을 설립했고, 1990년대에는 몬드라곤 경영대학을 세웠다.
돈 호세 마리아는 유능한 지도자였다. 그는 1976년에 죽었지만, 몬드라곤 협동조합 Mondragon Corporacion Cooperativa(MCC)은 모든 조합들을 이어주며 계속해서 성장하고 있다....
몬드라곤 협동조합은 현재 100개가 넘는 조합, 은행(바스크 지역에 132개의 지점을 갖고 있다), 연구 기관, 대학으로 구성되어 있다. 6만 명 이상의 직원이 일하고 있으며, 이들의 절반 가량이 오너이다. 2001년 몬드라곤 협동조합의 연간 수익은 80억 달러를 넘겼다. 이로서 이들은 바스크 지역에서 가장 큰 기업, 스페인에서는 일곱 번째로 큰 기업이 되었다.
* 몬드라곤을 방문한 후 많은 의문점을 갖게 되었다. 왜 문드라곤의 조합들은 지역 시장에 더 크게 기여하지 않는가? 최근 해외에 현지 공장을 신설한 이유는 무엇일까? 해외 진출로 인해 그들의 근본적인 가치는 침식될 것인가? 왜 그들의 환경의식(평균치보다는 높지만 그리 특별하지는 않은)은 그들의 사회적 형평성 및 경제 민주주의와 조화되지 않는가? 그들은 계속해서, 세계 시장에서의 지속적인 성공과 근본적 가치의 존중이라는 두 마리 토끼를 잡을 수 있을까?
* 몬드라곤의 입장은 기본적으로 실용주의를 바탕으로 한다. 그들의 일차적인 목표는 안전하고 안정된 평생 직장을 만들고 몬드라곤 협동 조합의 오너들이 경제적으로 성공하는 것이다. 그들은 이 목표를 달성하기 위해 최선을 다하며 때로는 타협도 한다.
* 1941년에 돈 호세 마리아는 그의 '성당'을 짓기 시작한 것이다. 몬드라곤은 성당을 짓는 사람들의 사고방식과 그러한 사고방식이 지속적인 유산을 남길 수 있다는 사실을 보여주는 가장 좋은 예이다.
* 나는 현재 그들의 세계 시장 진출이 창의적인 발전의 과정에서 일어나는 일시적인 탈선일지 궁금하다.
<함께 만드는 회사>
* [우림에서 배우는 것들]..."근본적인 변화를 만들기 위해 반드시 엄격해야 할 필요는 없다. 나무를 심는 것은 어렵지만 씨앗을 심는 것은 쉽다. 나무를 심는 것은 엄격하고 힘이 많이 들며 효과가 적지만, 씨앗을 심는 것은 근본적이고 조용하며 쉽다."
우리는 민주주의와 장인정신, 그리고 성당을 짓는 사람과 같은 사고방식이라는 씨앗을 뿌렸다.
* 우리를 이끄는 배후의 원칙들을 실현하는 가장 중요한 요소가 장인 정신이라는 것을 알고 있다. 아웃도어 의류 회사 파타고니아의 창업자 Yvon Chouinard는 회사의 목표가 간단하다고 말한다. 즉 그들이 만드는 모든 옷과 장비들이 세계에서 가장 훌륭해야 한다는 것이다. 우리도 같은 목표를 갖고 있다....
파타고니아나 우리 회사나 정말로 세계에서 가장 우수한 제품을 만드는지 알 수 있는 수단은 없다. 그러나 최고의 물건을 만들고자 하는 소망은 진실하다. 장인 정신은 그 소망을 이끄는 북극성이 된다.
* 영국의 Eden Project 창설자 Tim Smit..."우리 세대에는 거대한 허기가 있다. 사람들이 자신의 능력을 최대한 발휘하지 못하고 있다는 느낌이다."라고 말했다.
* 조직 컨설턴트 Robert Leaver에 따르면 대부분의 사람들은 권력을 나눠 가져야 하는 파이라고 생각한다. 내가 당신에게 한 조각을 주면 내게는 한 조각이 비는 것이다. 그러나 리버는 권력은 무한정하며 내가 당신에게 조금을 떼어줄 때 오히려 더 늘어난다고 말한다. 지식도 마찬가지 아닐까? 내가 당신과 지식을 나누면 우리는 둘 다 그것을 갖게 되며, 우리의 지식을 연결하여 새로운 지식을 만들 수도 있다. 이러한 일은 그레이트 하비스트 사에서 일어나고 있다. 그들은 지식을 공유하여 새로운 것을 만든다. 그들은 세상에서 가장 맛있는 빵을 만드는 비법을 기꺼이 알려준다. 우리가 당신에게 정보를 주면, 당신은 당신만의 방식으로 그 정보를 활용한다.
* 나는 원래 '자유롭게 하다'라는 의미의 '프랜차이즈'에 대해 생각한다. 우리가 가진 정보를 다른 이들이 활용할 수 있도록 제공하는 것은 중요한 작업이다. 그럴 수 있다면 우리는 자신의 일을 향상시키고 공동체를 살릴 수 있는 방법을 찾는 이들에게 자유를 줄 수 있을 것이다.
<사우스 마운틴 사의 종업원 주식 소유제 상세 설명>
* 의사 결정은 임원 회의에서 이루어진다. 임원진은 오너들로 구성된다. 모든 오너는 직원이며 직원이 아닌 오너나 임원진은 없다. 각 임원은 한 사람이 하나의 의결권을 갖는다. 그러나 회의를 통해 결론을 도출할 수 없는 경우 합의 의사 결정 consensus에 들어간다.
* 직원이 오너가 될 때 지불하는 비용을 가입비라고 한다. 이는 사우스마운틴 사의 주식을 구입하는 데 쓰인다.
* 내부자본계정..
우리 회사 시스템의 중요한 부분으 연간 이윤을 분배하여 오너 개인의 지분이 형성되는 것이다. 지분은 오너 개개인의 내부 자본 계정에 기록된다. 이는 현금 계정이 아닌 장부상 계정으로 회사의 순자산을 증가시킨다....
연간 순이익의 50퍼센트는 작업 시간에 근거해 오너들에게 배분된다. (이는 연간 현금이윤분배와는 다르다. 연간 현금이윤분배는 이윤의 약 35퍼센트가 보너스의 형태로 모든 직원에게 지급된다.)...
지분 계정은 오너가 퇴사할 때까지 증가하며, 배당금을 제외하고는 대체로 개인이 회사를 떠날 때까지 이용할 수 없다...
1999년, 우리는 지분을 지원하고 앞으로 퇴사할 오너들에게 지불하기 위해 보유 기금을 설립했다. 이 기금은 급속도로 성장하고 있다. 보유 기금은 사회적 책임 투자에 쓰이며....이는 우리 모두가 벌어들이고 있는 주식 보유분의 토대가 된다....
퇴사 후에는 누구도 소유권을 유지하거나 이윤을 공유할 수 없다. 임기가 끝나거나 퇴사할 때 오너의 주식은 회사가 다시 매입한다. 우리는 퇴사한 오너가 특정한 경우 소유권을 유지할 수 있도록 이 규칙을 바꾸는 중이다.
