드라이브 _ 다니엘 핑크 (Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us _ Daniel H. Pink)
Young Do Kim2012. 4. 4. 09:56
Dan Pink의 TED강연을 듣고 '언젠가 이 책을 보아야지 보아야지'... 하다가 어느새 한국에 이 책이 번역되어 나왔다. 그런데 미루다가 번역서 보길 참 잘한 것 같다. 책 내용도 워낙 좋지만, 역자이신 김주환님의 해제 역시 무척 값지기 때문이다. 마치 좋은 책 두 권을 한꺼본에 읽은 느낌이다.
사람마다 차이는 있지만, 대부분의 사람들은 내재적인 동기에 의해 보다 큰 일을 할 수 있는 것 같다. 특히나 단순 반복적인 업무가 아니라 창의성이 요구되거나 복잡한 업무, 혹은 숙달과 완성에 오랜 시간이 걸리는 일일수록 내재적인 동기는 결정적인 역할을 한다. 책의 내용은 글로 쓰는 것 보다 아래 저자의 동영상을 보는 것이 훨씬 효과적일듯. 백문이 불여일견! 전직 '앨 고어 부통령의 수석 연설문 작성자' 답게 말과 글이 예술의 경지다. 꼭 한 번 보시기 바람.
책 속에는 책의 주제와 관련해서 읽어볼 15권의 책이 수록되어 있다.
대부분 읽어본 책인데, 개인적으로도 몹시 소중한 책으로 꼽고 있는 책들이라 무척 반가웠다.
* 예일대학교 로스쿨에서 법학박사를 취득하였으며 미국상원의원의 경제정책 담당 보좌관을 역임한 후 클린턴 정부 때 앨 고어 부통령의 수석 연설자문 작성자로 백악관에서 일했다.
* 경제경영서와 관련된 미국의 유명 사이트 800-CEO-READ는 말콤 글래드웰과 함께 다니엘 핑크를 '가장 영향력 있는 작가'로 평가하기도 했다.
* 자신이 추구해온 프리에이전트의 삶을 직접 실현하고 있으며, 프리에이전트 운동에 대한 탐험과 그에 대한 도발적이며 때론 논쟁적인 견해로 '프리에이전시의 일인 옹호 집단', '매우 열성적인 프리에이전트 생활양식의 자칭 선구자' 등으로 불리고 있다.
* [프리에이전트의 시대]
<서론 _ 해리 할로우와 에드워드 디씨의 수수께끼 같은 퍼즐>
* Harry Harlow와 Edward Deci....
* 할로우는 이 질문에 대답하기 위해 새로운 이론을 제시했다. 바로 세 번째 욕구, 제3의 드라이브이다. 그는 "이 일의 수행이 내재된 보상을 제공한다"라고 말한다. 원숭이들은 퍼즐을 푸는 것 자체에 만족하며 퍼즐을 풀었다. 원숭이들은 퍼즐을 푸는 게 즐거웠다. 일의 즐거움 자체가 그 일에 대한 보상이 되었던 것이다....새로이 발견된 이 욕구(할로우는 이 욕구를 '내재 동기'라고 불렀다)
* 할로우...그는 과학자들에게 '이론의 고물 수집장 같은 광범위한 영역을 폐쇄'하고 더욱 참신하고 정확한 방법으로 인간의 행동을 설명하라고 촉구했다. 그는 하고 있는 일을 왜 하는가에 대한 설명이 완전하지 못하다고 지적하면서 인간의 조건을 진정으로 이해하려면 이 제3의 드라이브를 설명해야 한다고 주장했다.
* 디씨는 당시 인기 있던 파커 브라더스 제품인 소마 퍼즐 큐브를 선택했다. 소마는 유튜브 덕택에 오늘날 까지도 일종의 컬트 문화 자리를 지키고 있는 퍼즐이다....서로 다른 모양의 일곱 개 플라스틱 덩어리로 이루어져 있다...이 일곱 덩어리는 추상적인 형태에서 구체적인 대상에 이르기까지 수백만 가지로 조합이 가능하다.
* 디씨..."돈이 어떤 행위에 대한 외적 보상으로 사용될 경우 사람들은 그 행위에 대한 내재적인 관심을 잃는다"
* 카페인을 섭취하면 몇 시간 잠을 쫓을 수 있는 것처럼 보상은 단기간의 촉진제가 될 수 있다. 그러나 그 효과는 결국 사그라지며, 심지어 일을 지속할 수 있는 장기적인 동기마저 줄어든다.
* 디씨..."아이들이나 직원, 학생들의 내재 동기를 개발하고 고양하는 데 관심이 있는 사람이라면 금전적인 보상처럼 외부에서 통제되는 체제에 집중해서는 안 된다"
* 나는 동기에 대한 기존 대부분의 이론이 옳지 않으며, 수십 년 전에 할로우와 디씨가 밝혀내기 시작한 것이 진실에 훨씬 가깝다는 것을 보여주려고 한다....기업체는 물론이고 정부조직과 비영리단체들조차 아직까지도 인간의 잠재력과 개인의 수행능력에 대해 과학보다는 민간전승에 기초한 낡아빠지고 검증되지 않은 가정을 따르고 있다.
단기간의 향상 계획이나 성과급 제도가 대개 효과가 없으며 종종 역효과가 난다는 증거가 늘어나는데도 불구하고 지나치게 많은 회사들이 여전히 이런 관행을 따르고 있다. 더욱이 이런 관행은 학교에까지 스며들어 미래의 노동력인 학생들에게 아이팟이나 현찰, 피자 쿠폰 등이 학습의 '인센티브' 역할을 하게 되었따. 분명히 뭔가 잘못되어 있다.
<<1부_동기부여에 관한 새로운 운영체계>>
<동기 2.0의 부상과 몰락>
* 2009년 10월 31일, 마이크로소프트는 16년 동안 공들였던 MSN Encarta와 디스크, 인터넷 백과사전을 완전히 포기하고 손을 뗐다. 반면 두 번째 모델인 Wikipedia는 세계 최대 규모의 가장 인기 있는 백과사전으로 급성장했다. 위키피디아는 생성된 지 겨우 8년 만에 약 260개의 언어로 1,300만 개 이상의 표제어를 수록했으며, 그 중에서 영어 표제어가 300만 개가 넘는다.
* 인간의 초기 시대, 그러니까 약 5만 년 전의 진짜 초기 시대에는 인간의 행위에 대해 단순하면서도 진정한 기본 가설이 존재했다. 즉, 인간은 생존하기 위해 고군분투한다....초기의 이 운영체계를 동기 1.0이라고 부르자.
* 두 번째 욕구...일반적으로 말하자면 보상을 추구하고 처벌을 피하려는 욕구가 있다. 바로 이 직관에 기초하여 생성된 새로운 운영체계를 동기 2.0이라고 부르자.
* 우리는 석탄과 기름만이 경제발전의 원동력이 되었다고 믿고 있으나 어떤 의미에서 당근과 채찍도 산업의 엔진을 가속시켰다고 하겠다.
* 동기 2.0의 운영체계는 오랫동안 지속해왔다. 이 체계는 우리들의 삶에 깊이 뿌리내렸고, 대부분의 사람들은 이 체계가 존재한다는 사실조차 잘 인식하지 못한다. 사람들은 근본적인 가설, 즉 성과를 향상시키고 생산성을 높이면서 탁월성을 촉진시키려면 잘한 것을 보상하고 못한 것을 처벌한다는 가설을 중심으로 여러 조직을 구성하고 각자의 삶을 일구어왔다.
* 동기 2.0은 이전 체계에 비해 한층 세련되고 효율성도 높았지만 그다지 품위가 있지는 않았다. 이 체계는 인간이 결국 말과 다를 바가 없다고 시사한다. 인간을 적절한 방향으로 움직이게 하려면 더 맛있는 당근을 내밀거나 더 아픈 채찍을 휘두르면 된다는 가정에 입각한 것이다. 계몽 면에서 부족한 요인을 효율성으로 보완한 이 운영체계는 얼마 전까지만 해도 효과가 아주 좋았으나 서서히 문제점을 드러내기 시작했다.
* 1950년대 위스콘신대학교의 해리 할로우의 제자였던 Abraham Maslow가 인간심리학의 영역을 발전시켰다. 그는 인간이 긍정적인 자극만 추구하고 부정적인 자극은 회피하는 쥐와 마찬가지 존재라는 기존의 이론에 대해 문제를 제기했다.
* 1960년 MIT 경영학 교슈인 Douglas McGregor가 매슬로우의 이론을 경영학에 접목시켰다. 그는 인간이 근본적으로 혼자 힘으로는 활동하지 못한다는 가정, 즉 외부의 보상과 처벌이 없으면 많은 것을 할 수 없다는 가정에 반박했다. 그는 인간에게 그 이상의 욕구가 있으며, 경영진이 이러한 욕구를 존중할 때 기업에 도움이 될 것이라고 주장했다.
* 많은 조직이 직원들에게 더 많은 자율성을 보장하고 직원의 성장을 도와주는 방법을 모색하기 시작했다. 이런 순화과정은 동기 2.0의 약점을 일부 보완하고 완벽하지는 않더라도 일정 수준의 업그레이드를 가져오게 되었다. 이를 우리는 동기 2.1이라고 부를 수 있을 것이다.
* 동기 2.0...이 운영체계의 결점은 크게 세 가지 부분과 관련된다. 첫째, 우리가 하는 일을 우리는 어떻게 조직하는가, 둘째 우리가 하는 일에 대해 우리는 어떻게 생각하는가, 셋째 우리가 하는 일을 우리는 어떻게 하는가이다. 이와 관련해서 당근과 채찍에 기반한 기존의 운영체계로는 이에 대해 제대로 답할 수가 없다.
* 동기 2.0의 관점에서는 위키피디아의 승리를 도저히 예측할 수 없다. 위키피디아가 승리했다는 사실은 인간행동의 물리학 법칙에 위배되는 것처럼 보인다....위키피디아는 유일한 예외나 착오가 아니라 21세기의 가장 강력한 새로운 사업모델, 즉 공개소스의 대표적인 한 사례일 뿐이다....전 세계의 지원자들이 자발적인 참여에 의해서 제작된 무료 공개소스 웹브라우자인 Firefox...무보수의 프로그래머들이 고안해서 무료로 제공하는 소프트웨어 리눅스...무료 공개소스 웹서버 소프트웨어인 Apache....전 세계 수만 개에 달하는 소프트웨어 프로젝트는 그 외에도 많다. 공개소스의 요리책, 공개소수의 교재, 공개소스의 자동차 디자인, 공개소스 의학연구, 공개소스 법률개요, 공개소스의 스톡사진, 공개소스의 인공기관(주로 팔다리를 잃은 전쟁부상자를 위한 프로젝트), 공개소스의 신용조합, 공개소스의 콜라, 심지어 청량음료로는 성이 차지 않는 사람들을 위한 공개소스의 맥주까지 있다.
* Karim Lakhani와 Bob Wolf....공개소스 프로젝트에 참여하게 된 이유를 조사...다양한 이유 중에서 "즐거움에 기초하는 내재동기, 즉 프로젝트에서 일할 때 얼마나 창의력을 느낄 수 있는지가 가장 폭넓고 강력한 동기가 되었다"고 보고...이 프로그래머들은 자신이 '몰입flow'이라 불리는 최적의 도전 상태에 종종 도달했다고 말했다...
전 세계의 공개소스 프로젝트를 연구한 세 명의 독일 경제학자도 참여자들에게 '주어진 소프트웨어의 문제를 정복하는 재미'와 '프로그래머 사회에 선물을 주고 싶다는 욕구'가 큰 동기가 되었다는 사실을 밝혀냈다.
* 공개소스는 사람들이 새로운 조직을 만들어내고, 다른 종류의 동기를 바탕으로 자신이 하는 일을 재조직하는 유일한 방법이 된다.
* 미국의 조합, S주식회사, C주식회사, 유한책임회사, 그 외 다른 사업 조직은 모두 공동의 목적을 지향한다....
* 2008년 4월 미국의 여러 주 중에서 최초로 버몬트 주가 '저영리 유한책임회사low-price limited liability corporation'를 승인했다. L3C라 명명된 이 단체는 회사이긴 해도 전형적인 개념의 회사와는 다르다. L3C가 "적당한 수익을 창출하려는 영리 위주의 사업체처럼 활동하긴 해도 사회에 의미 있는 혜택을 제공하는 것을 주된 목표로 삼고 있다"는 보고도 나왔다.
미국의 다른 세 개의 주에서도 버몬트의 뒤를 잇고 있다. 예컨데 노스캐롤라이나 주의 한 L3C는 주 내의 버려진 가구공장을 매입해서 환경친화기술로 바꾼 후에 가구제작연맹에 저가에 임대한다. 이 벤처회사가 이윤을 추구하기는 하지만 실질적인 목표는 힘들어하는 지역경제를 되살리는 데 도움을 주는 것이다.
* Muhammad Yunus는 스스로 '사회적 기업'이라 명명한 일을 하고 있다. 그의 사회적 기업이란 더 큰 사회적 사명, 그의 표현대로라면 '수익 극대화의 원칙을 사회이익 원칙으로 대체한 것'을 위해 자본을 모으고 상품을 개발해서 공개시장에서 판매하는 사업을 의미한다.
* 미국과 덴마크의 제4분야 네트워크 The Four Network는 '혜택(이익profit에 대립되는 개념으로서 사회적 혜택benefit)추구 단체', 다시 말해서 경제적으로 자립해서 공공의 목적을 추구하는 새로운 범주의 단체를 장려한다. 예컨대 파이어폭스를 제공한 Mozila도 '혜택추구' 단체로 결성되었다.
* 미국의 기업가 세 명이 힘을 함해서 단기간의 경제적 수익 대신 장기간의 가치와 사회적 영향을 선호하는 방향으로 자체적인 조례의 수정을 요구하는 회사인 'B 주식회사'를 발명해냈다.
* 과거에는 상상도 할 수 없었던 '영리는 물론이고' 그 이상을 추구하는 기업이나 공개소스를 통한 생산은 아직 일반적인 현상은 아니다....그러나 이런 단체의 부상은 우리가 나아가는 방향에 대해 중요한 사실을 일깨워준다.
* 혜택추구 단체를 전문으로 다루는 한 변호사는 [뉴욕타임스]에 "아직은 운동으로 인식되지 않은 큰 운동이 일어나고 있다"고 말했다....이 새로 결성된 단체들이 목표로 삼는 목적 극대화는....동기 2.0과는 어울리지 않는다.
* 1980년대 초반에 내가 처음으로 경제학 강의를 수강했을 때...교수는 경제학이 돈에 관하여 연구하는 것이 아니라 행동에 관하여 연구하는 것이라고 정의했다.
* 2002년 노벨재단은 경제학자도 아닌 자에게 경제학상을 수여했다. 인간이 자신의 경제적인 이익에 대해 언제나 합리적으로 계산하는 것은 아니며, 단체들이 부를 극대화하는 결과만을 위해 흥정하지 않는 경우도 있다는 사실을 밝혀냈다는 이유로 노벨상이라는 최고의 영예가 수여된 것이다.
* 당신은 인간이기 때문에 공정성에 대한 개념이나 복수심 혹은 단순한 분노에 압도되는 것이다(이것은 최후통첩ultimatum game이라는 게임으로, 의사결정과정에 합리성보다는 감정이 우선적으로 개입한다는 것을 보여주는 좋은 사례이다.)
* 실생활에서도 우리가 하는 행동들은 책에서 허용하는 것 이상으로 복잡하며, 인간이 순수하게 이성적이라는 개념과는 잘 맞지 않는다. 우리는 은퇴 후를 대비해서 저축하는 것이 경제적으로 분명히 유리한데도 그렇게 하지 않는다. 투자를 잘못했다는 사실을 깨달은 후에도 필요 이상으로 매달린다. 어떤 액수의 돈을 버는 것보다 그만큼의 돈을 잃을 대의 고통이 훨씬 크기 때문이다. 누군가 우리에게 텔레비전 두 대를 보여주면서 하나를 고르라고 하면 우리는 그 중 하나를 고르겠지만, 전혀 관계가 없는 세 번째 선택이 제시된다면 우리는 나머지를 선택할 것이다.
* Dan Ariely...[상식 밖의 경제학 Predictably Irrational]....댄 애리얼리의 주장에 대해서는 Tim Harford의 설득력 있는 비판이 있다. 애리얼리와 하포드의 열띤 논쟁 내용은 구글이나 유튜브에서 쉽게 찾아볼 수 있다.)
* 20년 전에 필자가 학교에서 배웠던 그대로, 아직까지도 동기 2.0이 인간을 부의 극대화를 추구하는 로봇 같은 존재로 가정하고 있다는 점이 문제이다. 이제 대부분의 경제학자들조차 인간이 언제나 외재 동기에 이성적으로 반응한다는 전제를 맏지 않는다. 이런 자극제가 효과가 있는 경우도 있겠지만 그렇지 않은 경우가 많으며, 부수적인 피해를 동반하는 경우도 부지기수이다. 간단히 말해서 경제학자들이 우리가 하는 일에 대해 생각하는 새로운 사고방식은 동기 2.0과 양립하기 힘들다.
* 취리히대학교의 경제학자 Bruno Frey...그는 행동경제학자들처럼 우리가 Homo Oeconomicus(경제적 인간, 부를 극대화하는 허구의 로봇)라는 개념 이상으로 나가야 한다고 주장한다. 하지만 그는 약간 다른 방향, 즉 자칭 호모 에코미쿠스 마투루스(Homo Oeconomicus Maturus(성숙한 경제적 인간)로 범위를 확장하자고 말한다. 그는 이 인간이 "좀 더 세련된 동기구조를 갖췄다는 면에서 더욱 '성숙'하다"고 주장한다...."내재 동기는 모든 경제활동에서 매우 중요하다. 사람들이 외부 자극에 의해서만, 혹은 주로 외적 자극에 의해 동기를 부여받는다고는 상상하기 힘들기 때문이다."
* 프레드릭 윈슬로 테일러...테일러는 당신의 귀에 "업무란 주로 단순하고 별로 흥미롭지 않은 일로 이루어져 있네. 사람들에게 적절한 자극을 주고 세밀하게 감시해야만 이런 일을 하게 할 수 있지"라고 속삭인다.
1990년대 초만 하더라도 테일러의 주장은 일리가 이었지만 오늘날에는 세계 여러 지역에서 인정받지 못하고 있다.
* 사람들의 일은 과거에 비해 한층 복잡하고 흥미로우며 자발적인 업무로 변해가고 있다. 그리고 바로 이런 유형의 일이 동기 2.0의 가정에 직접적인 도전이 된다.
* 행동과학자들은 직장의 업무나 학교의 수업을 크게 두 가지로 분류한다. 바로 '연산적' 유형과 '발견적' 유형이다. 연산적 유형의 일이란 정해진 기존 지침에 따라 한 가지 방법으로 한 가지 결론에 도달하는 일을 의미한다. 다시 말해서 그 일을 해결할 수 있는 연산적 방법이 존재하는 것이다.
발견적 유형의 일은 이와 정반대이다. 그 일을 해결할 수 있는 연산적 방법이 없기 때문에 그 일을 맡은 사람은 여러 가능성을 실험해보고 새로운 해결책을 만들어내야 한다.
* 컨설팅 회사인 맥킨지는 미국에서 현재 성장하는 일자리 중 30퍼센트만이 연산적 업무와 관련된 것이며 나머지 70퍼센트는 발견적 업무라고 평가한다. 기계적인 업무는 하청을 주거나 자동화 할 수 있지만 예술이나 감정과 관련된 업무 등 비기계적인 엽무는 대체가 불가능하기 때문이다.
* Teresa Amabile 등의 연구자들은 연산적 업무에서는 외적 보상과 처벌(당근과 채찍)이 좋은 효과를 가져온다는 사실을 밝혀냈다. 한편 발견적 업무에서는 외적 보상이 오히려 해로운 영향을 미칠 수 있다. 새로운 문제를 해결한다거나 결핍되었다는 사실조차 인지되지 않았던 것을 새로 창조하는 일은 할로우의 제3의 드라이브와 관련된 것이다.
에머빌은 이를 '창의성의 내재 동기 원리'라고 불렀다. "내재 동기는 창의성을 유도하지만, 통제적인 외재 동기는 창의성에 해가 된다." 다시 말해서 동기 2.0의 중심 개념이 현대 경제의 근간을 이루는 발견적 우뇌작업에 해로울 수 있는 것이다.
* 업무에서 창의성이 점차 강조되고 기계적인 측면이 감소되면서 업무 자체가 한층 즐길 만한 것이 되어가는 현실 역시 동기 2.0의 가정을 혼란스럽게 만든다. 동기 2.0이라는 운영체계는 일이 본질적으로 즐길 만한 것이 아니라는 믿음에 기초한다. 그렇기 때문에 사람들을 외적 보상으로 어르고 외부적 처벌로 위협해야 하는 것이다.
* 40년 전에 디씨가 처음 밝혀냈듯이, 본질적으로 흥미로운 일에 외적 보상이 더해질 경우 동기가 감소하고 성과가 악화될 수 있다. 과거에 근본적으로고 굳게 믿어지던 개념들이 갑작스럽게 흔들리기 시작했다.
* '비효용'이라고 여겨왔던 일 (보답으로는 보수가 없을 경우 회피하게 되는 일)이 '효용(눈에 보이는 보상이 없더라도 추구하게 되는 일'이 되어가고 있는 상황을 시사한다.
* 전문적인 관점에서 자영업자로 분류되지 않는 사람들의 경우도 마찬가지이다. 미국에서 3,370만 명이 한 달 중 적어도 하루는 컴퓨터로 재택근무를 하며, 1,470만 명은 매일 자택근무를 한다. 상당한 노동인구가 관리자의 시선이 미치지 못하는 곳에서 스스로 자신의 일을 결정하면서 근무하는 상황이 도래한 것이다.
* 조직의 위계가 점차 평준화되자 회사에는 자기주도적인 동기를 갖춘 직원이 필요하게 되었다. 점점 더 많은 조직이 위키피디아처럼 변해가고 있다. 위키피디아에는 '경영자'가 따로 없다. 직원들에게 동기를 부여할 방법을 놓고 함께 머리를 싸매고 모여 앉아 있는 이들이 없기 때문에 오히려 이 회사가 성공하게 된 것이다.
* 기계적이며 별로 흥미롭지 않은 업무에는 감독이 필요하다. 반면 기계적이지 않으면서 좀 더 창의적인 업무는 자기주도력을 요구한다.
* 요약하자면 동기 2.0은 호환성에서 세 가지 문제점이 있다. 2.0이라는 운영체계는 많은 신생 사업모델이 우리가 하는 일을 구성하는 방법과 조화를 이루지 못한다. 왜냐하면 인간은 외재 동기를 부여받아 수익 극대화를 추구할 뿐만 아니라 내재 동기를 부여받아 목적 극대화를 추구하기 때문이다.
<당근과 채찍이 (종종) 효과가 없는 일곱 가지 이유>
* 뉴턴의 법칙 덕택에 우리가 물리적 환경을 설명하거나 던져진 공의 경로를 예측할 수 있는 것처럼, 동기 2.0의 원칙들은 우리의 사회적 환경을 이해하고 인간 행동의 방향을 예측할 수 있게 해 준다.
그러나 원자보다 작은 입자의 단계에 들어가면 뉴턴 물리학에도 문제가 발생한다. 강입자나 쿼크, 슈뢰딩거의 고양이(오스트리아의 물리학자 Erwon Schrodinger가 고안해낸 가상의 사고 실험. 양자 역학의 이론에 따르면, 상자 안의 고양이는 죽어 있으면서 동시에 살아있을 수 있다)의 세계에서는 모든 것이 삐걱거리기 시작한다. 아이작 뉴턴의 냉철한 합리성이 루이스 캐롤([이상한 나라의 앨리스]의 저자)의 기이한 비예측성 앞에서 무너진다.
동기 2.0도 비슷하다. 보상과 처벌이 제3의 드라이브와 만나게 되면 마치 행동과학의 양자역학이라고 할 만한 것이 등장하면서 이상한 일들일 벌어지게 된다.
* 미국문학의 한 걸작 소설 중에 인간의 동기에 대한 중요한 교훈을 주는 장면이 있다. 마크 트웨인의 [톰 소여의 모험] 2장에서 톰은 250미터에 달하는 폴리 이모의 울타리에 칠을 해야 했다. 톰은 이 따분한 일이 맘에 들지 않았다...
톰은 희망을 거의 잃으려는 찰나에 '기발하고 특출한 영감'에 사로잡히게 된다. 마침 친구인 벤이 톰의 불쌍한 운명을 비웃으며 지나가자 톰은 친구를 전혀 이해하지 못하겠다는 것처럼 굴었다. 톰은 울타리에 칠을 하는 일이 전혀 지루하지 않다고 말했다. 울타리 칠하기란 환상적인 특권, 즉 내재 동기의 원천이라는 것이다. 벤이 톰의 말에 홀딱 넘어가서 자기가 한두 번만이라도 칠을 해봐도 되냐고 애걸하는데도 톰은 거절했다. 톰이 계속 거절하자 벤은 결국 먹고 있던 사과까지 주면서 칠할 기회를 따냈다.
곧 다른 아이들이 모여들었고, 모두 톰의 덫에 걸려들어 톰 대신 울타리를 한 번도 아닌 여러 번 칠하게 되었다.
이 에피소드에서 트웨인은 동기의 핵심적인 원칙을 보여준다.
"일이란 반드시 해야 하는 것이며, 놀이란 하지 않아도 되는 것이다."
* 다시 말해서 보상은 행동의 의미를 바꿔버리는 유별난 연금술이라 하겠다. 보상이 있게에 흥미진진했던 일이 틀에 박힌 지루한 업무로 변형되고, 놀이는 일이 된다. 보상은 내재 동기를 축소시키면서 성과와 창의성, 심지어 고결한 행동까지 모두 도미노처럼 무너뜨린다. 이 현상을 '톰소여 효과'라 부르기로 하자.(톰소여 효과는 놀이를 일로 바꾸거나 일을 놀이로 바꾸는 양면의 특성이 있다).
* 디씨...30년간의 연구를 재분석..."128회에 걸친 실험에서 보고된 보상의 효과를 세밀하게 고려한 후에 우리는 눈에 보이는 보상이 내재 동기에 부정적인 영향을 미친다는 결론을 내리게 되었다. 가족, 학교, 사업, 운동 팀 등 어떤 단체라도 단기간의 결과를 강조하고 사람들의 행동을 통제하기로 선택할 경우 장기적이로 상당한 해를 가져올 수 있다."
* 자습서를 한 장 풀 때마다 돈을 받는다는 약속하에 수학을 공부하는 아이는 단기적으로는 분명히 훨씬 성실해지겠지만 장기적으로는 수학에 대한 흥미 자체를 잃을 것이다. 자신의 일을 사랑하는 산업 디자이너에게 히트작을 만들 때마다 보수를 주겠다고 해보자. 그러면 그 디자이너는 단기적으로는 미친 사람처럼 일에 몰두하겠지만 결국 장기적으로 자신의 일에 대한 흥미가 줄어들 것이다.
* 주도적인 행동과학서에 언급된 것처럼 "사람들은 보상을 이용해서 다른 사람의 동기와 행동을 증진시키는 혜택을 얻기를 기대한다. 그러나 그 와중에 그 행동에 대한 내재 동기가 잠식되는 의도치 않은 숨겨진 비용이 초래된다."
* Alfie Kohn...1993년 출간한 선견지명적인 저서 [Punished by Rewards]에서 외부적 자극을 통렬하게 비난한다
* 2009년 런던 정치경제대학교(노벨경제학상 수상자 아홉 명의 모교)의 학자들은 기업의 성과급 사례 51건을 조사하고 다음의 결론을 내렸다.
"금전적인 인센티브가....전반적인 수행에 부정적인 영향을 미칠 수 있다는 사실이 밝혀졌다."
* 연산적(주어진 길을 따르는 것)....발견적(길에서 벗어나 새로운 방법을 발견해내는 것)
* 동기 2.0의 핵심이 되는 신조와는 정반대로, 명료한 생각과 높은 창의성을 얻기 위해 제시된 인센티브가 실제로는 생각을 흐리게 하고 창의성을 둔하게 만드는 것이다.
* 보상은 사람들의 시야를 좁히여, 기존 물건의 새로운 쓰임새를 볼 수 있는 포괄적인 시야를 흐리게 한다.
* 창의성에 대한 세계적인 권위자 테레사 애머빌... "우리는 굉장히 놀라운 결과를 얻었다. 고객의 의뢰를 받은 작품이 의뢰받지 않은 작품에 비해 창의성이 상당히 부족하거나 기술적인 면은 별반 다르지 않았다. 또한 화가들은 의뢰받지 않은 작업보다는 의뢰받은 작업을 할 때 훨씬 더 많은 제약을 느꼈다고 보고했다."
* "다른 사람을 위해 작업할 때면 항상 그런 것은 아니지만 많은 경우에 작업이 즐거움보다는 '일'에 가까워진다. 반면 나 자신을 위해 작업할 때는 창조한다는 순전한 즐거움을 느끼면서 밤을 새는지도 모르고 일하기도 한다. 의뢰받은 작업의 경우는 스스로를 억제하고 고객의 요구를 따르기 위해 정신을 바짝 차려야 한다."
* 외적 보상에 대해 관심을 보이면 실제적으로 궁극적인 성공에 방해를 받을 수 있다는 점이 확인되었다.
* 내재 동기가 풍부했던 화가와 조각가, 다시 말해서 발견의 즐거움과 창조의 도전을 보상으로 여기는 이들은 예술가라면 마땅히 겪게 마련인, 아무런 보상이나 인정을 받지 못하는 고통스러운 시간을 견뎌냈다....
"외적 보상보다 행위 자체의 즐거움을 위해 회화와 조각을 추구한 예술가들이 결국에는 사회에서 탁우러성을 인정받는 예술을 창조했다. 외적 보상에 가장 영향을 받지 않는 이들이 마침내 외적 보상을 받게 된다."
* 유연한 문제해결능력이나 창의력, 개념상의 이해를 요구하는 좀 더 우뇌적인 작업의 경우 조건적인 보상은 위허한 결과를 초래할 수 있다. 예컨대 피실험자가 보상을 받은 후에 주변상황을 제대로 파악하지 못하고 독창적인 해결책을 제시하지 못하는 사례가 종종 발생했다.
* 흥미롭고 도전적이며 무척 재미있어서 어떤 일을 하고 싶다는 동기는 높은 수준의 창의성을 요구하는 일에 반드시 필요하다. 반면 업무 대부분의 기초가 되는 '만약-그러면'의 조건부 외재 동기는 창의적인 사고를 자극하기보다 말살하는 경우가 많다.
* 동기의 특정 과학을 이해하지 못한 채 마구잡이로 보상을 제시했다가는 위험천만한 게임을 초래할 수 있다. 이런 상황에서 '만약-그러면'의 조건적 보상은 득보다 실이 되는 경우가 허다하다. 진정한 동기의 요인(자율성, 숙련, 목적)을 무시한다면 우리 각자가 성취할 수 있는 것의 한계를 긋게 될 것이다.
* 당근과 채찍이 장기적인 안목을 희생하고 나쁜 행동을 촉진하며, 중독과 단기적인 사고를 촉진한다는 사실이 과학적으로 볅혀지고 있다.
* 사람들이 숙련에 이르기 위해 스스로 설정한 목표는 대부분 건전한 편이다. 그러나 판매목표나 4분기 수익, 표준 시험점수 등 다른 사람들이 강요한 목표는 위험한 부작용을 가져오기도 한다.
* 모든 외재 동기와 마찬가지로 목표도 우리의 시야를 좁힌다. 그 결과 정신을 집중시키기 때문에 효율적이라고 불리는 것이다. 그러나 이미 살펴본 대로 시야가 좁아지면 그 대가가 따른다. 복잡하거나 개념적인 임무에 보상이 제시될 경우 혁신적인 해결책을 생각해내는 데 필요한 광범위한 사고력이 줄어들 수 있다.
마찬가지로 외부의 목표가 지나치게 큰 경우, 특히 단기건으로 측정가능혀며 큰 수익을 가져올 수 있는 경우에는 목표가 있다는 것 자체로도 더 넓은 차원에서 자신의 행동을 보지 못할 수 있다.
경영대학 교수들의 말대로 "목표 설정이 건설적인 노력이 동기를 부여하는 것은 물론이고, 또한 비윤리적인 행동을 유발할 수 있다는 실질적인 증거가 있다."
* 외적 보상을 유일한 중요 목적으로 설정하게 되면 사람들은 방법이 아무리 추악하더라도 상관하지 않고 지름길을 선택하기도 한다는 문제가 불거진다. 현대사회의 특성으로 여겨질 정도인 추문과 부정행위도 대부분 이런 지름길과 관련되어 있다. 기업의 간부들은 직원들에게 성과급 보너스를 주지 않기 위해 회사의 4분기 수익을 조작한다. 고등학교의 진학담당관은 대학 입학률을 높이기 위해 학생들의 성적표를 허위로 작성한다. 운동선수들은 득점을 더 많이 올리고 높은 성과급을 타기 위해 자기 몸에 직접 스테로이드제를 투여한다.
* 행동 자체가 보상이 되는 경우, 예컨대 배움을 심화한다거나 고객을 즐겁게 해주고 최선을 다하는 것과 같이 이런 일에는 지름길이라는 것이 아예 존재하지 않는다. 목적지로 가는 유일한 길은 절대로 저급하지 않다. 비윤리적으로 행동했다가 이득을 보지 못하는 사람이 다른 경쟁자가 아니라 바로 본인이기 때문에 어떤 의미에서는 비윤리적인 행동 자체가 불가능해진다.
* 러시아의 경제학자 Anton Suvorov..."보상은 제공되는 순간 중독성을 띤다. 대리인은 조건적인 보상을 제시받은 후에는 그와 비슷한 일이 생길 때마다 보상을 기대하게 된다. 그 후 주동자는 계속해서 보상을 이용하게 된다." 기존의 보상으로는 더 이상 만족할 수 없는 상황이 곧 발생하고, 보상은 보너스가 아니라 당연한 것으로 여겨진다. 그렇기 때문에 동일한 효과를 얻으려면 주동자가 그 이상의 보상을 제공해야만 한다.
* 간단히 말해서 당근을 제시하는 것이 모든 상황에서 언제나 나쁜 것은 아니지만, 한 덩이의 마약처럼 도박 테이블이나 룰렛 바퀴에서 벌어질 법한 행동을 유발시키는 경우도 발생하게 된다.
* 보상은 사고의 폭을 제한한다. 또한 가시적인 '만약-그러면'의 외재 동기도 사고의 깊이를 축소시켜서 멀리 있는 것보다 바로 우리 눈앞에 있는 것에 집중하게 만든다.
* 다음 4분기 이상으로 시야를 확장하지 않는 회사는 결국 비싼 대가를 치르게 마련이다. 주로 4분기 수익에 대한 지침을 제시하는데 시간을 투자한 회사가 그렇지 않은 회사에 비해 장기적인 성장률이 훨씬 낮다는 사실은 여러 연구에 의해 밝혀졌다(수익에 집착하는 회사들이 연구와 발전에 자본을 덜 투자한다는 것도 성장률 저하의 이유가 된다.)
* 2008년과 2009년에 세계경제를 휩쓸었던 경제위기야말로 이를 극명하게 보여주는 사례이다. 집을 원하는 구매자, 수수료를 원하는 저당권중개인, 매도해야 할 유가증권을 원하는 월스트리트의 증권업자, 재선거 동안 활기찬 경제를 원하는 정치가 등 현 체제의 모든 참여자들은 오로지 단기 보상만 얻으려 집중했다. 이들은 자신의 행동이 자신과 다른 이들에게 장기적으로 어떤 영향을 미칠지에 대해서는 신경 쓰지 않았다.
마침내 음악이 멈추게 되자 현 체제 자체가 거의 무너져내렸다. 이것이 바로 경제버블의 본성이다. 비이성적인 현상이 넘쳐날 정도로 많아 보이는 것은, 결국 모두 외재 동기에 의존한 근시안적인 나쁜 사례로 판명되고 있다.
* 단기적인 보상이 장기적인 학습동기를 몰아내는 것이다.
* 사람들은 외적 보상이 두드러지는 환경에서는 보상을 유발하는 지점까지만 노력하고 그 이상은 애쓰지 않는다. 그래서 책을 세 권 읽으면 상을 준다고 제시하면 많은 학생들이 네 번째 책을 읽지 않을 것이며, 평생 독서의 길에 들어서지도 않을 것이다. 4분기 수익을 달성한 경영진이 회사의 장기 전망에 대해 고민하지 않는 것은 물론이고, 정해진 수익에서 1원이라도 더 버려고 하지 않는 것이나 마찬가지이다. 또한 사람들에게 운동이나 금연 혹은 약을 복용하면 돈을 준다고 제시하면 처음에는 좋은 결과를 얻을 수 있지만 인센티브가 제거되는 순간 건전한 행동도 사라진다.
* 위대함과 근시안은 양립하지 못한다. 자신의 시야를 들어 올려서 수평선까지 밀고 나갈 때 비로소 의미 있는 업적에 다다를 수 있는 법이다.
<당근과 채찍이 효과가 있는 특별한 환경>
* 인간의 동기를 연구해온 학자들은 전통적인 접근방식에서 많은 결함을 찾아내는 한편 당근과 채찍이 비교적 잘 적요되는 일부 환경도 찾아냈다.
물론 기준선의 보상(임금, 월급, 혜택 등)이 공정하고 적절하게 보장되어야 한다는 것에서부터 이야기를 시작해야 한다. 건전한 기준선이 없다면 어떤 종류의 동기라도 영향을 미치기가 쉽지 않으며, 아예 영향을 미치지 못하는 경우도 있을 것이다.
* 에드워드 디씨와 Richard Ryan, Richard Koestner가 설명했듯이 "따분한 일의 경우에는 보상이 사람들의 내재 동기를 잠식하지 않는다. 잠식당할 만한 내재 동기라는 것이 아예 존재하지 않거나 거의 없기 때문이다."
* 본질적으로 흥미롭지 못한 일이라 하더라도 더 큰 목적의 일부가 된다면 한층 의미 있고 매력적인 업무로 변모한다. 이 포스터가 왜 중요한지, 또한 당장 발송하는 것이 당신의 조직 목적에 왜 중요한지를 설명한다.
* 자신만의 방식으로 임무를 완성하는 것을 허용한다. 통제보다는 자율성에 대해 먼저 생각한다. 어떤 결과를 원하는지 밝히되, 그 결과에 도달하는 방법을 구체적으로 제시하는 대신 일을 할 때의 자유를 허용한다.
* 외재 동기의 치명적인 결점 일곱 가지를 피할 수 있는 최선의 방법은 이 결점을 모두 피하거나 경시하고, 동기의 진정한 요인(자율성, 숙련, 목적)을 강조하는 것이다.
* 무엇보다 기준선의 보상이 충분히 이루어져야 한다. 다시 말해서 디자인 팀이 유사단체에서 유사한 일을 하는 사람들과 비교해서 적절하고 공정한 수준으로 기본적인 보상을 받아야 한다.
* 당신의 비영리단체는 근무공간이 쾌적해야 한다. 또한 팀원들에게 자율성이 부여되고, 숙련을 추구할 기회가 많으며, 매일의 임무가 더 큰 목적과 연관되어야 한다. 이런 요인이 이미 마련되어 있따면, 이 업무가 얼마나 긴급하고 중요한지 설명한 다음에 팀원의 능력에 방해되는 요소를 없애는 것이 최선의 방안이다.
* 필수조건 : 외부의 보상은 전혀 예상치 못한 것이어야 하며, 일이 완성된 후에 제시되어야 한다.
* 에머빌 역시 한 연구에서 "보상을 일종의 사후적 보너스로 받은 사람들이 최고 수준의 창의성을 보여주었다."는 사실을 밝혀냈다.
* '이제-했으니까'의 보너스도 매녀 반복되다 보면 곧 예측 가능한 '만약-그러면'의 보상으로 전락하게 마련이며, 궁극적으로 효과적인 수행을 망칠 수 있다는 무시무시한 경고를 잊지 말아야 한다.
* 눈에 보이지 않는 보상을 고려한다. 칭찬과 긍정적인 피드백은 현금이나 트로피에 비해 훨씬 유익하다. 디씨..."긍정적인 피드백이 내재 동기를 촉진하는 효과를 가져올 수 있다"는 사실을 확인
* 예컨대 "색채 사용이 탁월하던데요"와 같이 구체적인 내용에 집중된 피드백일수록 효과적이고, 특정한 목적을 달성한 것에 대한 칭찬보다는 노력과 전략에 대한 칭찬일수록 더욱 효과적이다.
* 간단히 말해서 우뇌를 이용하는 창의적이고 발견적 임무에 대해서는 '만약-그러면'의 조건부 보상을 제시하기보다는 '이제-했으니까'의 사후적 보상을 이용하는 편이 낫다. 더욱이 칭찬과 피드백, 유용한 정보를 제공하는 '이제-했으니까'의 보상이 제시된다면 더할 나위가 없을 것이다.
(p.98 언제 어떤 보상을 사용해야 할까?)
< I유형과 X유형>
* 디씨...1975년 그가 [내재 동기 Itrinsic Motivation]....1977년 리처드 라이언이 대학원에 입학하면서 본격적으로 궤도에 올라섰다.
* 디씨와 라이언은 '가기결정성이론'을 만들었다.
대부분의 행동이론은 인간의 특정한 성향을 중심으로 발전한다. 인간을 긍정적이거나 부정적인 강화에 예민하게 반응하는 존재로 여기거나 자신의 이익을 민첩하게 계산하는 존재, 혹은 성심리학적 갈등의 덩어리로 보는 것이다.
반면 자기결정성이로은 인간의 보편적인 욕구에서 시작된다. 이 이론에 따르면 인간에게는 타고난 심리학적 요구가 세 가지 있다. 바로 유능성, 자율성 관계성이다. 이러한 세 가지 요소가 충족되면 우리는 동기를 얻고 생산적이 되며 행복해지지만, 충족되지 못할 경우에는 인간의 동기와 생산성은 물론 행복감마저 줄어든다.
* 우리 모두는 이 제 3의 드라이브를 갖고 있다. 이것이 바로 인간이 된다는 의미의 일부인 것이다.
* 그렇다고 해서 자기결정성이론이 항상 보상에 반대하는 것은 아니다. "물론 일터와 그 외 환경에서 당근과 채찍은 필요하다. 그러나 눈에 띄지 않을수록 좋은 법이다. 동기를 유발시키려고 보상을 이용하면 동기는 가장 급격히 하락한다"라고 디씨는 말한다. 디씨와 라이언은 인간의 타고난 심리학적 요구가 번성할 수 있는 환경을 조성하느 데 노력을 기울여야 한다고 강조한다.
* 칙세트미하이의 '몰입'에 관련된 첫 번째 책과 셀리그먼 자신의 이론을 정리한 첫번째 책(무기력은 타고난 것이 아니라 후천적으로 학습된 행동이라는 주장), 그리고 디씨의 내재 동기에 관한 책은 모두 같은 해에 출간되었다.1975년에 대단한 분위기가 감돌았던 것이 분명하다. 그런데 우리는 30년이 지난 후에야 그에 대해 고려하기 시작했다.
* 과도한 경쟁욕과 공격성, 성급함, 시간에 쫓기는 것 등 특정한 성향을 복합적으로 드러낸다. 이런 경향이 있는 사람들은 자신과 타인, 환경, 시간, 때로는 삶 자체를 상대로 오랫동안 쉬지 않고 종종 무의미한 투쟁을 벌인다....
Meyer Friedman과 Ray Rosenman....그들은 이 행동유형을 'A유형'으로 칭했다.
* A유형의 행동은 당연히 B유형의 행동과 대조적이다. 경적을 울려대고 발을 구르며 '조급증'으로 고생하는 A유형에 비해, B유형의 사람들은 사는 것에 휘둘리거나 적대적인 성향을 보이지 않는다. 프리드먼과 로젠먼은 B유형의 사람들이 A유형의 사람들과 마찬가지로 지성적이며 야망이 있따는 것을 연구를 통해 알아냈다. 다만 이들은 자신의 야망을 다른 식으로 표출할 뿐이다.
* B유형의 사람들...스스로 자극하고 화를 돋우며 분노하는 A유형의 남자와는 달리, 성격상 자신감과 안정성이 있으며 한결같다.
* 맥그리거...[기업의 인간적 측면 The Human Side of Enterprise]....기업 경영이 인간의 행동에 대한 잘못된 가정을 바탕으로 이루어진다고 주장했다.
* 사람들은 '놀이나 휴식처럼 자연스럽게' 자신의 업무에 흥미를 느끼며, 그들 사이에 창의성과 독창성이 만연하며, 적절한 조건이 주어진다면 그들은 책임감을 수락하고 심지어 책임지고 싶어할 것이다.
* 맥그리거는 알파벳의 마지막 두 글자를 이용해서 이 대조적인 시각을 설명했따. 그는 첫 번째를 'X이론'으로, 두 번째를 'Y이론'으로 칭했다....
* 당신의 경영방식이 X이론에서 출발한다면 분명 제한된 결과만 산출되거나 완전히 잘못된 결과가 나올 것이다. 당신이 맥그리거의 표현대로 '대중의 평범함'이 있다고 믿는다면, 그 평범함은 당신의 한계가 될 것이다.
그러나 당신이 Y이론에서 출발한다면 개인의 잠재능력뿐만 아니라 기업의 최종 결과에서도 많은 가능성이 열려 있다. 기업을 더 잘 경영하려면 경영에 대한 시각을 X이론에서 Y이론으로 바꿔야 한다.
* I 유형과 X 유형
* 동기 2.0의 운영체계는 소위 X 유형의 행동에 의지하며 X유형을 장려한다. X유형의 행동은 내재적 욕망보다 외부의 욕망에 의해 가속된다. 또한 어떤 행동 자체의 만족도보다는 그 행동을 한 후에 얻을 수 있는 외적 보상과 연관되어 있다.
* 한편 동기 3.0의 운영체계는 I유형의 행동에 의존한다.
I유형의 행동은 외부의 욕망보다 내재적 욕망에 의해 가속된다. 또한 어떤 행동으로 인한 보상보다는 행동 자체의 내재적 만족과 관련된 것이다. X 유형의 행동에서는 제2의 드라이브가 중심적이지만 I 유형의 행동에서는 제3의 드라이브가 중심적이다.(여기서 'I'는 내재적이라는 뜻의 'intrinsic'의 첫 글자이며, 'X'는 외재적이라는 뜻의 'extrinsic'을 상징한다고 볼 수 있다)
* 우리가 속한 조직을 강화하고 지난 10년간의 낮은 업적을 뛰어 넘으며, 우리의 경제와 삶, 세계에서 무언가가 잘못되었다고 말하고 싶다면 X유형에서 I유형으로 뛰어넘어야 한다(필자는 내재적과 외재적을 의미할 뿐만 아니라 더글러스 맥그리거에게 경의를 표하기 위해 I와 X를 사용한다).
* 엔론의 Jeff skilling은 X 유형이며, 버크셔해서웨이의 Warren Buffett은 I 유형이다. Antonio Salieri는 X 유형이며, Wolfgang Amadeus Mozart는 I 유형이다. 대단한 갑부인 Donald Trump는 X 유형이며, 그보다 더 부자인 Oprah Winfrey는 I 유형이다. GE의 전 대표 Jack Welch는 X 유형이며, 인터페이스 글로벌의 창립자 Ray Anderson은 I 유형이다. Simon Cowell은 X 유형이며, Bruce Springsteen은 I 유형이다.
* X 유형의 사람들이 자신이 하는 일의 내재된 즐거움을 항상 무시한다는 이야기는 아니다. 또한 I 유형의 사람들이 외부의 달콤한 보상을 무조건 거부한다는 것도 아니다. 그러나 X 유형에게 가장 주요한 동기는 바로 외부의 보상이다. 그 이상으로 만족할 수 있따면 환영하겠지만 그건 부수적이다. I 유형에게 가장 주요한 동기는 자유와 도전, 그리고 일 자체의 목적이다. 다른 이익이 더 있다면 환영하겠지만 그건 덤일 따름이다.
* I 유형의 행동은 타고난 것이 아니라 만들어지는 것이다....
이 행동 유형은 원래부터 고정된 속성이라기보다는 환경과 경험, 맥락에서 생겨나는 성향이라고 하겠다....
어떤 X 유형이라도 I 유형이 될 수 있다.
* I 유형은 장기적으로 X 유형을 능가한다....
내재 동기를 얻는 사람들은 보상을 추구하는 이들에 비해 성취도가 높은 편이지만, 단기적인 상황에서는 언제나 그런 것도 아니다. 외적 보상에 몰두하면 빠른 결과를 가져올 수도 있으나, 단지 이런 방법을 지속하기 어렵다는 점이 문제이다.
또한 이런 방법은 숙달(오랜 기간에 걸친 성취의 원천)에 도움이 되지 않는다.
* 가장 성공한 사람 중에는 성공의 관행적인 개념을 직접적으로 따르지 않는 자들이 종종 있다는 증거도 있다. 그들은 자신의 삶을 스스로 통제하고 자신의 세계에 대해 배우고 지속되는 것을 성취하고 싶다는 내재적인 욕구 때문에 열심히 일하고 어려움을 뚫고 나가는 것이다.
* I 유형의 행도은 재생 가능한 자원이다....
X 유형의 행동을 석탄에, 그리고 I 유형의 행동을 태양에 비유해보자....
X 유형의 행동도 비슷하다. 보상과 처벌을 강조하면 외부적인 요인들이 불거진다. 또한 '만약-그러면'의 외재적 동기는 점점 더 갚이 상승한다. 반면 I 유형의 행동은 내재 동기를 중심으로 발생하기 때문에 보충하기 쉽고 거의 손해를 일으키지 않는 자원을 끌어모은다. 값이 싸고, 안전하게 사용할 수 있으며 무한도로 재생가능한, 그야말로 동기의 클린에너지라 할 만하다.
* 자기결정성이론 연구자들의 여러 연구에 따르면, 자율성과 내재 동기를 지향하는 사람들은 외부의 동기르 받는 이들에 비해 자존감이 높고 다른 사람들과의 관계가 좋으며 일반적으로 더 행복하다고 한다.
* X유형과 A유형 사이에서 상관관계가 드러나기도 한다.
* 궁극적으로 I유형의 행동은 자율성, 숙련, 목적이라는 세 가지 영양소에 의존한다. I유형의 행동은 자기주도적이며, 중요한 것을 잘하려고 전념하며, 탁월함으로의 추구를 더 큰 목적으로 연결시킨다.
<<2부 _ 동기부여의 세가지 요인>>
<자율성, 자기주도적인 동기부여의 힘>
* Jeff Gunther가 사장으로 있는 샬롯빌의 한 회사는 직운이 고작 3분의 1만이 출근했던 것이다. 그러나 사업가이자 경영자이며 자본가인 군터는 신경을 쓰거나 걱정하지 않았다. 사실 그는 수도승처럼 차분하고 침착했다. 그 역시 겨우 한 시간 전에 출근했기 때문에 그랬을지도 모른다. 아니면 직원들은 근무 중이었다. 단지 자신의 방식으로 근무한다는 점만 달랐다.
연초에 군터는 자신이 경영하는 세 개의 기업 중 하나인 메디우스에서 자율성을 실험하기 시작했다....로우(ROWE : Result-only work environment, 즉 결과만 중시하는 작업환경)로 만들었다.
* 로우(결과중시환경)는 미국의 소매상협회 베스트바이읜 인사과 간부였단 Cali Ressler와 Jody Thompson의 창작물이다. 로우는 Benjamin Franklin의 실용주의와 Saul Alinsky의 독특한 급진주의를 결합한 것이다.
로우에서는 직원들에게 딱히 정해진 근무시간이란 것이 없다. 그들은 자신이 원할 때 직장에 나온다. 특정 시간까지 출근할 의모도, 사실 아예 출근할 의무도 없다. 그저 자신이 해야 할 일을 하기만 하면 된다. 언제, 어디에서, 어떤 식으로 일할지는 본인이 결정할 문제이다.
* 당시 30대 초반이던 군터는 이 개념에 매료되었다. 그는 "회사를 돌아다니면서 직원들이 최선을 다하는지 감시하는 것은 경영이 아니다"라고 필자에게 말했다. 군터는 경영이란 직원들이 최선을 다할 수 있는 조건을 만들어주는 것이라고 믿고 직원들에게 더 많은 자율성을 주려고 했다....군터는 로우를 여구 도입하기로 결정했다.
군터는 "(회사 밖의) 몇몇 사람들은 나를 미친 사람 취급했다. '직원들이 회사에 나와 있지 않으면 무엇을 하는지 당신이 어떻게 확인할 수 있겠는가?'라고 그들은 생각했다"고 말한다. 그러나 이 새로운 환경에서 직원들으 더 많은 것을 이루었다고 군터는 판단했다....
직원 대부분이 소프트웨어 개발이나 디자인 등 수준 높은 창의적인 일을 하기 때문에..."그들에게는 모든 문제가 결국 장인정신이었다. 또한 그들은 많은 자율성을 필요로 한다."...
그는 이러한 목표와 보상을 연결시키는 데에는 반대한다. "오로지 돈에만 신경 쓰고 일에 대해서는 충분하게 신경 쓰지 않는 문화를 조성한다"는 것이 그 이유이다.
그는 돈이 '자극에 대해 반응이 시작되는 분계점의 동기'에 불과하다고 믿는다...
"내 아버지의 세대에서는 사람을 인력으로만 간주했다. 마치 사람은 집을 지을 때 필요한 두께 2인치, 폭 4인치의 재목에 불과했다. 하지만 나에게는 직원과 나의 협력이 문제가 된다. 사람은 자원이 아니라 동업자이다." 그리고 우리 모두와 마찬가지로 동업자들은 자신의 삶을 이끌 필요가 있다.
* 지난 백 년간 경영의 핵심은 크게 달라지지 않았다. 아직도 통제가 경영의 중추적인 신조이며, 외재 동기가 여전히 주요한 도구이다.
오늘날 많은 세계경제를 지탱하는 기계적이지 않은 우뇌적 능력과 경영은 그다지 조화를 이루지 못한다.
* 경영이라는 개념(공급망 관리보다 인재 경영)은 경영당하는 자의 기본적인 본성에 대한 가정을 기초로 하여 정립되었다. 경영에서는 행동을 취하거나 전진하려면 자극이 필요하며, 보상이나 처벌이 없으면 편안하게 타성적으로 제자리에 머물 것이라고 전제한다. 또한 사람들이 일단 움직이기 시작한 후에는 감독이 필요하며, 굳건하고 믿을 만한 감독이 없으면 그들은 결국 헤매게 될 것이라고 여긴다.
이런 전제가 과연 인간의 본성일까? 다시 말해서, 컴퓨터 용어를 이용하자면 이 전제가 과연 인간의 'default setting(기본상태)'일까? 우리가 이 세상에 태어날 때부터 수동적이고 타성적인 존재로 설정된 것일까? 아니면 적극적으로 전념하는 존재로 설정되었을까?
* 나는 후자가 맞다고 생각한다. 다시 말해서 호기심과 자기주도야말로 인간의 본성이라고 확신한다. 내가 세상물정을 모르는 이상주의자여서가 아니라 어린아이들을 많이 보아온 세 아이의 아빠이기 때문에 이렇게 믿는다. 6개월 혹은 한 살 정도의 아기 중에서 호기심이 없고 자기주도적이지 않은 아기를 본 적이 있는가? 나는 한 번도 보지 못했다. 인간은 바로 이런 식으로 상자에서 나온다. 열네 살이나 마흔세 살된 인간이 수동적이며 타성에 젖어있다면, 그것은 인간의 본성이 수동적이어서가 아니라 인간의 디폴트 세팅에서 무언가가 튕겨 나왔기 때문이다.
경영이 바로 그 '무언가'일 수 있다. 직정에서 상사가 부하직원을 대우하는 방식이나 학교와 가정, 그 외 우리 삶의 방식에서 경영의 윤리가 문제를 야기했을 수도 있다. 어쩌면 인간의 자연스러운 상태라고 추측되는 수동적인 타성에 경영이 반응하지 못하는지도 모른다. 혹은 경영이 인간의 디폴트 세팅을 바꾸고 이런 상태를 유발할지도 모른다.
* 오늘날 개인적 성취는 물론이고 경제적 업적이 다른 요인에 의해 좌우되는 경우가 허다하다. 다시 말해서 우리의 본성을 계속 가라앉게 하는 문제가 아니라 우리의 본성을 수면위로 떠오르게 해야 하는 것이다.
우리는 다른 사람을 통제하고 싶은 유혹에 저항하고, 어떤 수단을 동원해서라도 사람들의 정신에 깊이 뿌리박힌 자율성을 일깨워야 한다. 자기주도라는 인간의 타고난 능력이야말로 동기 3.0과 I유형의 핵심이기 때문이다.
* 인간의 본성이 근본적으로 자율성을 지닌다는 것은 자기결정성 이론의 핵심적인 주장이다....디씨와 라이언은 인간의 기본적인 세 가지 욕구 중에 자율성이 있다고 말한다. 자율성은 인간의 세 가지 욕구 중에서 가장 중요하며, 자기결정성 이론이라는 행성을 갖고 있는 태양인 셈이다.
* 1980년대 대씨와 라이언은 인간의 행동을 외재 동기와 내재 동기로 구분하는 대신 통제되는 행동과 자율적 행동으로 구분했다.
"자율적인 동기는 의지와 선택권을 완전히 행사하며 행동하는 것과 관련되어 있다. 반면 통제된 동기는 외부적이라고 인지되는 힘에서 기인하는 특정 결과에 대해 압력과 요구를 경험하면서 행동하는 것과 연관된다."
다씨와 라이언은 자율성과 독립성은 다르다고 말한다. 자율성은 카우보이처럼 혼자 아무에게도 기대지 않는 거친 개인주의가 이니다. 자율성이란 선택권을 행사하며 행동하는 것을 의미한다. 다시 말해서 우리는 자율적인 동시에 다른 사람들과 행복하게 의존할 수 있다. 독립성이 국가적이고 정치적인 반향을 가진 반면 자율성은 서구적인 개념이라기보단 인간에 대한 개념이다.
* 북미와 서유럽은 물론이고 러시아와 터키, 한국에서도 자율성과 전반적인 행복의 연관관계가 연구자들에 의해 확인되었다. 더욱이 방글라데시 등 제3세계의 빈곤국가에서도 사람들이 자율성을 추구하며 그로 인해 삶을 향상시킨다는 것이 사회과학자들에 의해 밝혀졌다.
* 자율성은 개인의 성과와 태도에 강력한 영향력을 행사한다. 최근의 행동과학연구에 의하면, 자율적인 동기는 개념을 잘 이해하여 높은 점수를 얻게 하며 꾸준하 학업과 운동, 높은 생산성, 낮은 피로감, 심리학적으로 높은 행복수준을 가져온다고 한다.
* 경영은 아직도 감독과 '만약-그러면'의 보상, 그 외 통제형태를 중심으로 돌아간다. '권한부여'와 '유연성' 등을 달콤하게 속삭이며 부드럽고 친절하게 돌아가는 동기 2.1의 경우도 사정은 크게 드라지 않다.
'권한부여'라는 개념을 한 번 생각해보자. 권한부여란 권력을 소유한 조직이 그 중 일부를 감사한 마음으로 기다리는 직원들에게 떠주는 것을 의미한다. 권한부여는 자율성이라기보다는 오히려 세련된 형태의 통제라고 할 수 있다.
경영진이 내세우는 '유연시간'은 또 어떠한가? 레슬러와 톰스은 유연시간을 '사기 게임'이라고 부른다. 사실 맞는 이야기이다. 유연성이라고 해봤자 울타리를 넓히고 가끔 문을 열어주는 것에 불과하며, 이 역시 양의 가죽을 쓴 통제이다. 이런 개념 자체가 시대의 본질과 인간조건의 본성에 역행하는 전제를 반영한다. 간단히 말해서 경영은 해결책이 되지 못하며 경영 자체가 문제인 것이다.
* '아이스박스'와 '말없는 마차'와 함께 '경영'이라는 단어를 언어의 쓰레기통에 버릴 때가 되었을지도 모른다(과거에 아이스박스는 냉장고를, 말없는 마차는 자동차를 의미했으나 이제 더 이상 사용되지 않음). 이 시대는 더 나은 경영을 요구하지 않는다. 이 시대는 자기주도의 부흥을 요구한다.
* Scott Farquhar와 Mike Cannon-Brookes...소프트회사 '아틀라시안'...창의성과 재미를 불러일으키기 위해 회사의 프로그래머들에게 정규 업무가 아니더라도 자신이 원하는 어느 문제에 대해 하루를 온전히 허용하겠다고 결심했다.
* 캐논-브룩스..."우리는 돈에 의지했다가는 결국 패배할 것이라고 늘 생각해왔다. 충분한 보수를 제시하지 못하면 아예 인재를 얻을 수 없겠지만, 돈이 그 이상의 동기는 되지 못하고 다른 특성이 더 중요해진다."
* 미래를 내다볼 줄 아는 몇몇 기업들은 이 본질적인 특성에 바로 자율성이 포함되어 있다는 사실을 깨달았다. 그 중에서도 무엇을, 언제, 어떻게, 누구와 함께 하는가라는 네 가지 측면에서 자율성이 중요하다.
* 1930년대와 1940년대에 3M의 회장이었던 William McKnight는 혁신적인 사고방식의 소유자이자 가식이라고는 모르는 사람이었다. 그는 "유능한 사람을 고용해서 그냥 놔둬라"라는, 간단하지만 전폭적인 신조를 지지했다. 그는 경영계에 '권한부여'라는 개념이 유행처럼 퍼지기 훨씬 이전부터 자율성을 주장했다.
1948년에 그는 "권위와 책임감을 부여받은 사람들이 유능하다면 그들은 자신의 방식으로 자신의 일을 하고 싶어할 것이다"라고 말했다. 직원들에게 '실험적인 엉뚱한 생각'을 권장하기도 했다.
사업계의 이단아였던 맥나이트는 정통에서 벗어난 이례적인 사고방식에 기초해서 새로운 정책을 발표했다. 3M의 기술진에게 업무시간 중 15퍼센트까지를 자신이 선택한 프로젝트에 할애하도록 허용한 것이다. 이 독창적인 제안은 동기 2.0의 관행과는 워낙 거리가 멀었기 때문에 회사 내에서조차 '밀주정책'으로 불리면서 거의 불법취급을 받았다.
그러대 이 제안은 효과적이었다. 자율성이라는 담장에 둘러싸인 이 정원은 곧 포스트잇을 포함해서 혁신적인 제품을 양산하는 비옥한 밭이 되었다. 과학자 Art Fry는 정규 업무시간이 아닌 15퍼센트 시간 중에 어디에나 붙일 수 있는 스티커형 메모지 포스트잇을 발명했다. 오늘날 포스트잇은 대규모 사업으로 성장했으며, 3M은 100개국 이상에서 600종류 이상의 포스트잇 제품을 판매하고 있다.
3M의 전 연구개발팀장에 따르면, 현재까지 회사를 지탱하는 제품 대부분이 '밀주정책'과 '실험적인 엉뚱한 생각' 기간에 고안되었다고 한다.
* "나는 기업가로서 업무와 시간, 기술, 팀에 대해 100퍼센트의 자율성을 누릴 수 있는 축복을 받았다. 하지만 이 자율성을 고집하다가는 실패하고 말 것이다. 선적에 실패하고, 탁월하지기에 실패하며, 집중하기에도 실패할 것이다. 결국 어떤 상품도 생산하지 못하거나 시장에서 거부당할 상품만 생산하게 될 것이다. 자신의 한계를 알아내는 것이야말로 최고의 기술이다. 내가 가장 소중히 여기는 자율성은 바로 나의 한계를 알아내는 자유이다."....Seth Godin
* 구글은 오래 전부터 엔지니어들에게 일주일에 하루를 사이드 프로젝트에 할애하라고 권장했다. 자신의 '20퍼센트 시간'에 기존 제품을 보완하는 직원도 있지만 대부분은 완전히 새로운 것을 개발한다. 구글은 현명하게도 이 20퍼센트의 시간에 생산도니 제품에 대한 지적권리를 포기하지 않았다...
구글의 새로운 제안 중 평균적으로 절반 이상이 이 완전한 자율성의 시간에 만들어지고 있다.
* 고객에게 봉사하고 제품을 선적하며 여러 문제를 해결해야 하는 매일의 작업환경에서 페덱스 데이와 사이드 프로젝트 등의 initiative를 제시하기란 그다지 쉬운 일이 아니다. 그러나 기계적이지 않으면서 창의성과 개념적인 능력을 요구하는 분야에서 이 이니셔티브가 점차 시급한 문제로 떠오르고 있다는 사실은 화가나 디자이너라면 누구라도 인정할 것이다.
또한 업무에 대한 자율성이 제공되어야만 창의력을 발휘할 수 있다는 점은 훌륭한 지도자(유능한 '경영자'에 대비해서)라면 누구나도 뼈저리게 이해할 것이다.
* 비관적인 태도는 낮은 수준의 '주관적 행복(심리학자들의 용어)'을 초래하는 주범이다.
* '결정범위'란 행동과학에서 한 사람이 가질 수 있는 선택권과 인지된 선택권을 설명할 때 사용되는 용어로서 자율성을 묘사하는 데도 사용된다.
* "내 스케줄을 통제하는 것 이상으로 내 성공에 중요한 요인도 없다. 나는 새벽 다섯 시부터 아홉 시까지가 창작능력이 최고조에 달한다. 나에게 상사나 동업자가 있었다면 그들은 이런절너 이유를 대면서 나만의 최고 창작시간을 망쳤을 것이다."...Scott Addams, 만화 [딜버트]의 작가
* 자포스는 개인의 자유가 거의 없다고 알려진 업무에서 그 자유를 복원하겠다는, 작게나마 서서히 성장하는 동향을 대변한다. 예컨대 인건비가 저렴한 해외에 업무를 하청하는 회사가 많아지는 현 상황에 거슬러 일부 기업은 소위 '가정외주'를 시작했다. 직원들이 대형 콜센터에서 고객서비스를 하는 대신 자신의 집에서 고객들의 전화를 받는 것이다. 이로써 직원들은 출퇴근 시간과 물리적인 감시에서 해방되며, 많은 자율성을 부여받고 자신의 업무를 시행한다.
* 2000년 창업 이후 제트블루는 고객서비스를 재택근무자에게 전담시켰으며, 생산성과 직업만족도 역시 가정외주가 이전의 업무형태에 비해 높았다. 재택근무를 하는 직원들이 심신이 편안해하고 감시를 덜 받는다는 점도 이유가 될 것이다.
* 기업가라면 업무와 시간, 기술에 대한 자율성을 유도할 수 있겠지만, 팀에 대한 자율성은 이보다 훨씬 큰 문제다. 그래서 사람들이 자신의 팀을 만들어볼 기회를 부여하는 기업가에게 끌리는 것이다.
* "자신이 하는 일에 대한 자율성이 무엇보다 중요하다. 어떤 제품과 서비스를 제안하고 어떤 점을 증진할 것인지를 내가 직접 선택할 수 있다는 점이 다른 사람의 스튜디어에서 일할 때와 내 스튜디오를 운영할 때의 가장 큰 차이점이다. 나는 이 점이야말로 가장 흥미롭다고 생각한다. 내용에 근접할 수 있을 때 연구가 수월해지고 모임도 흥미로워지며(흥미로운 제품이나 서비스를 생산하는 자들은 대개 흥미롭다), 거짓된 광고에 연루될 필요가 없다."...Stefan Sagmeister, 디자이너
* 구글 엔지니어 Bharat Mediratta는 [뉴욕타임스]에 "20퍼센트의 시간에 신상품에 대한 아이디어를 떠올렸다면 마음이 비슷한 사람들을 몇 명 모아서 함께 진행하는 편이 더 쉽다"고 말한다. 또한 그는 조직에서 체계적인 변화를 추구할 때 팀에 대한 자율성이 더욱 중요하며, 그러기 위해서는 '소그룹grouplet'이 필요하다고 주장한다. 자체적으로 구성된 이 소규모 그룹은 예산이 거의 없고 권위는 더 없는데도 회사 내에서 무언가를 변화시키려고 노력한다.
* 자체 구성된 팀에서 일하는 사람의 만족도가 인계받은 팀에서 일하는 사람에 비해 훨씬 높다고 한다.
* I 유형의 사람들과 더 많이 일하고 싶다면 스스로 I 유형이 되는 것이 최선이다. 자율성의 전염적인 특성이 입증되었기 때문이다.
* Pablo Picasso, Georgia O'Keefee, Jackson Pollock 등 지난 100년간 최고의 화가들이 어떤 식으로 작업했는지 잠시 생각해보자. 우리 같은 보통사람과 달리, 그들은 단 한 번도 동기 2.0의 운영체계를 가져본 적이 없었다. 더욱이 어느 누구도 그들에게 "이러저러한 그림을 그리시오. 정확히 아침 여덟 시 반부터 그리시오. 당신과 함께 일하라고 우리가 선택한 사람들과 같이 그리시오. 반드시 이 방법으로 그리시오"라고 지시하지도 않았다. 누군가가 그들을 강요한다는 상상을 하는 것 자체가 얼토당토않다.
이런 상상이 우리 같은 보통사람에게도 얼토당토않다는 사실을 알고 있는가? 싱크대를 고치건, 야채가게에 전화를 걸건, 자동차를 판매하건, 교안을 작성하건 간에 우리도 위대한 화가가 필요로 하는 정도의 자율성이 필요하다.
* 동기 2.0에서 사람들은 자유를 얻으면 일을 회피할 것이라고 전제하고 있다. 이때 자율성이 책임감을 피해가는 방법이 될 수 있을 것이다. 반면 동기 3.0은 사람들이 책임감을 희망한다는 전제에서 시작한다. 이때 자신의 일과 시간, 기술에 대해 통제력을 갖는 것도 자신의 목적을 지향하는 한 방편이 된다.
* 자포스의 CEO인 토니 시에는 필자에게 이런 이메일을 보냈다.
"여러 연구결과에 의하면, 자신이 무언가를 통제한다고 인식하는 것이 행복을 느끼는 데 중요한 요인이 된다고 한다. 그러나 자신이 무엇을 통제하고 싶은지에 대해 각기 의견이 다르기 때문에, 나는 가장 중요하다고 통용될만한 자율성이 존재한다고 생각하지 않는다. 개인마다 바라는 바가 다르기 때문에 각 직원에게 무엇이 중요한지를 알아내는 것이 고용주가 할 수 있는 최선의 선택이다."
* 인간은 장기판 위의 말이 아니라 장기선수가 되기 위해 태어났다. 인간은 개별적인 기계가 아니라 자율적인 개인으로 태어났다. 인간은 I유형이 되게끔 디자인된 것이다.
* 라이언..."인간의 역사는 언제나 더 큰 자유를 향해 진행되어왔다. 자유를 향해 밀고 나가는 것이 우리의 본성이기 때문이다."
<숙련, 몰입에 이르는 길>
* 자율성의 반대는 통제다. 자율성과 통제는 행동범위의 양극단을 차지하기 때문에 지향하는 목적점도 다르다. 통제가 순종을 가져온다면 자율은 참여를 독려한다. 그리고 바로 여기에서 I 유형 행동의 두 번째 요인인 숙련을 얻을 수 있다(숙련은 Mastery의 번역이다. Mastery는 학자들에게 주로 '숙달'이라고 번역되어 사용되지만, 일반인에게는 '숙달동기'란 표현이 어색하게 들릴 우려가 있어 여기서는 '숙련'이라는 용어를 사용학로 한다-역주). 숙련이란 중요한 무언가를 좀 더 잘하고 싶다는 욕망을 뜻한다.
* 동기 2.0이 순종을 추구했다면 동기 3.0은 참여를 모색한다고 할 수 있다. 참여만이 숙련에 이르는 길이다. 더욱이 오늘날의 경제에서 앞으로 나아가려면 반드시 숙련을 추구해야 한다. 그러나 숙련은 제3의 드라이브에서 무척 중요하면서도 종종 휴지기에 머물고 있는 실정이다.
* 현대의 직장에서는 '권한부여'처럼 달콤한 말이 회사 복도를 떠도는데도 불구하고, 참여도 부족과 숙련의 무시가 두드러지게 나타난다. 갤럽의 대규모 연구결과에 따르면, 미국에서 직원 중 50퍼센트 이상이 자신의 업무에 적극적으로 관여하지 않으며 20퍼센트는 오히려 적극적으로 이탈한다고 한다. 직무이탈은 연간 3,000억 달러에 달하는 생산성 저하를 초래하는데, 이 비용은 포르투갈, 싱가포르 혹은 이스라엘의 국내총생산액보다 많다....맥킨지컨설팅 회사에 따르면, 일부 국가에서는 노동인구 중에서 겨우 2~3퍼센트만이 자신의 업무에 적극 동참한다고 한다.
* 순종은 육체적인 생존에서는 효울적일지 몰라도 개인의 충족 면에서는 형편없는 방법이다. 만족스러운 삶을 원한다면 통제자들이 요구하는 바를 만족시키는 것 이상의 행동이 필요하다. 그러나 우리는 직장과 학교에서 지나치게 많이 순종하고 지나치게 적게 참여한다. 순종하면 낮 시간을 때울 수 있을지 몰라도 참여할 때에는 밤까지 버틸 수 있다.
* 사람들은 놀이를 하는 중에 '자기목적autotelic(그리스어 auto(자기)와 telos(목적)을 합한 칙센트미하이의 용어)경험'을 즐기게 된다. 자기목적경험에서는 목적이 자기충족적이다. 다시 말해서 행동 자체가 보상이 되는 것이다.
* 몰입상태에서 사람들은 자신이 살아 있으며 완전한 통제력을 갖고 있다고 느끼게 된다. 이 상태에 들어서면 시간과 장소, 심지어 자아게 대한 감각까지 녹아버리며, 자율적으로 참여하게 된다.시인 W.H. 오든의 표현대로 '자신을 잊고 일에만 전념'하는 것이다.
* 칙센트미하이...1970년대 중반 몰입의 개념을 처음 발표했을 때만 해도 즉각적인 반응은 없었다. 그러나 1990년 그가 광범위한 독자층을 대상으로 몰입에 대한 첫 번째 책을 발표한 후 경영계에서 약간의 추종자 무리가 형성되면서 몰입의 개념은 어느 정도 영향력을 행사하게 되었다.
* 그린카고와 댓게임컴퍼니, 그 외 특허를 많이 취득하는 과학자들을 고용한 회사들은 그들보다 똑똑하지 못한 경쟁회사들과 구별되는 두 가지 전략을 채택한다.
첫 번째로 이런 회사의 직원은 Goldilocks(동화 [곰 세마리]에 나오는 금발소녀-역주)업무' 즉 지나치게 뜨겁거나 차갑지도, 지나치게 어렵거나 쉽지도 않은 도전을 받는다.
사람들은 직장에서 자신이 해야 할 일과 할 수 있는 일이 조화를 이루지 못할 때 자주 좌절한다. 해야 할 일이 자신의 능력을 넘어서면 불안이 엄습하고, 반면 자신의 능력에 미치지 못하면 지루함이 찾아온다....
그러나 둘의 조합이 절묘하게 들어맞을 때 놀라운 결과를 얻을 수 있다. 이것이 바로 몰입의 본질이다....
똑똑한 조직들이 직원들에게 몰입친화성을 증가시키고 숙련의 기회를 향상하기 위해 전형적으로 이용하는 두 번째 전략은 바로 톰소여 효과의 긍정적인 측면을 자극하는 것이다.
* "자신이 진정으로 무엇을 잘하고 싶어하는지, 성공하더라도 절대로 만족하지 못하리라는 것을 알면서도 괜찮다고 인정할 것이 과연 무엇인지 알아내라."...Robert B. Reich, 전 미국노동부장관
* 캐롤 드웩...[Mindset : The New Psychology of Success]...'고정형 마음가짐'과 '성장형 마음가짐'
* 지능을 고정된 것이라고 믿는다면, 교육이나 전문적인 기회는 자신이 가진 것을 재는 척도가 된다. 반면 지능을 증가시킬 수 있는 것이라고 믿는다면 교육이나 전문적인 기회는 곧 성장의 기회가 된다. 첫 번째 관점에서 지능은 보여지는 것이며, 두 번째 관점에서 지능은 개발되는 것이다.
* 드웩은 목표에는 수행 목표와 학습 목표가 있다고 말한다. 프랑스어 과목에서 A학점을 따는 것이 수행목표라면, 프랑스어를 잘하게 되는 것은 학습 목표이다...."둘 다 성취의 원동력이 될 수 있다"...
그러나 이 두 목표 중에서 숙련에 이르는 것은 하나 뿐이다....비교적 수월한 문제의 경우에는 수행 목표를 제시하는 것(시험에서 높은 점수를 딴다)이 효과적이지만, 새로운 상황에 개념을 적용하는 능력의 경우에는 수행 목표가 방해가 된다는 사실을 밝혀냈다.
* 드웩의 말대로 "학습 목표를 가진 학생들은 자신이 무언가를 잘한다고 느끼지 않으면서도 계속 노력한다. 그들의 목표가 자신의 영리함을 증명하는 것이 아니라 계속 학습하는 것이기 때문이다."
* I 유형의 행동은 지능의 증가이론을 바탕으로 하며, 성과 목표보다 학습 목표를 중시하고, 노력을 중요한 무언가를 더 잘할 수 있는 방법이라 여기고 환영한다.
* 육군사관학교...누가 성공할지를 미리 알아볼 수 있는 최고의 요인은 바로 '투지'였다. 다시 말해서 육체적 적성과 무관하며 '장기 목표를 향한 인내와 열정'으로 정의되는 특성인 '투지'에 대해 예비생도들이 어떤 평가를 받느냐에 따라 성공 여부가 결정되었던 것이다.
* Anderson Ericsson..."예전에는 타고난 재능이라 믿어졌던 많은 특징들이 실제로는 최소한 10년의 격렬한 연습 결과"였다고 지적한다. 운동이나 음악, 경영에서 숙련에 이르려면 오랜 시간(일주일이나 한 달이 아니라 10년)의 노력(어렵고 고통스러우며 힘들며 모든 것을 소진하는 도력)이 필요하다.
* "열심히 노력하는 것이 중요하다는 사실은 쉽게 이해되지만, 목표를 바꾸지 않고 지속적으로 노력하는 것이 중요하다는 점은 명백하게 드러나지 않을 수도 있다...어떤 분야에서도 높은 성과를 이루려면 재능만큼이나 투지가 필요하다."
* 캐롤 드웩의 말대로 "노력은 우리의 삶에 의미를 주는 요인이다. 노력이란 자신이 무언가에 신경을 쓰고 있으며, 자신에게 그 무언가가 중요하며, 자신이 그 무언가를 위해 기꺼이 일하겠다는 것을 의미한다. 자신이 목적으로 삼고 전념을 다해 노력하는 그 무언가를 스스로 소중하게 여기지 않는다면 우리는 참으로 불쌍한 존재가 되고 만다."
* Julius Erving..."프로가 된다는 것은 자신이 사랑하는 일을, 하고 싶은 기분이 들지 않는 날에도 열심히 한다는 뜻이다."
* 세잔의 최고 걸작은 대부분 말년에 완성되었다.
* 숙련은 점근선이다.
우리도 숙련에 접근할 수 있다. 정신을 집중하고 숙련 가까이로, 정말로 가까운 데까지 다가갈 수 있다. 그러나 세잔과 마찬가지로 우리도 절대로 숙련 그 자체를 만나지는 못한다. 숙련을 완전하게 실현하기란 불가능하다.
* 우즈가 숙련을 추구한다는 것은 잘 알려져 있지만, 그가 자신이 절대로 완벽한 숙련을 이루지 못하리라는 진실을 이해한다는 점은 잘 알려지지 않았다.
* 숙련을 달성한다기보다 숙련을 추구한다는 데 즐거움이 존재하는 것이다. 우리의 손아귀에서 항상 벗어나 있다는 사실이야말로 숙련의 매력이다.
* 사람들은 48시간 동안 몰입상태를 전혀 경험하지 못하게 되자 심각한 정신장애상태를 가진 것처럼 보였다....우리는 생존하기 위해 몰입이 필요하다. 몰입은 영혼의 산소다.
* 칙센트미하이는 사람들이 여가를 즐기기보다 업무에 충실할 때 몰입상태에 이르는 경우가 많다는 놀라운 결과를 얻었다. 업무 중에는 자기목적을 경험할 수 있는 구조 (분명한 목표, 즉각적인 피드백, 자신의 능력과 조화를 이루는 도전)를 갖춘 것이 많다. 이런 상황에서 우리는 더 즐길 뿐만 아니라 더 잘하게 된다.
* 아이의 삶에는 자기목적의 경험이 넘쳐난다. 아이들은 여러 종류의 몰입 순간을 향해 질주한다.
아이들은 즐거움에 사로잡혀 힘이 넘치고, 가능성을 추구하는 마음가짐을 갖고 있으며, 웨스트포인트 생도처럼 자신의 일에 전념한다. 아이들은 끊임없이 숙련을 추구하면서 두뇌와 몸을 이용해서 탐색하고 주변 환경에서 피드백을 얻는다. 하지만 삶의 어느 시점에 도달하면 아이들은 더 이상 그러지 않는다. 무슨 이유 때문일까?
"자기가 하고 있는 일이 유치하다는 생각이 들어서 부끄러워진 것이다"라고 칙센트미하이는 설명한다.
그야말로 엄청난 잘못이 아닐 수 없다. 어쩌면 당신과 나, 그리고 일을 책임지는 다른 모든 어른들이야말로 성숙하지 못한 것일 수도 있다....
칙센트미하이는 아이들을 자기 마음대로 하게 놔두면 피할 수 없는 자연의 법칙에 따라 결국 몰입을 추구하게 된다고 말한다. 우리 모두 그렇게 해야 한다.
<목적, 의미 있는 삶>
* 세계에서 가장 부유하고 가장 교육을 잘 받은 세대 중에서 100명이 13분마다 자신의 죽음에 대해 생각하면서 삶의 의미와 중요성, 그리고 자신이 진정으로 무엇을 원하는가에 대해 깊이 있는 질문을 던지는 것이다.
* "나는 새로운 형태의 자본주의가 떠오르고 있다고 확신한다. 점점 더 많은 이해관계자(고객, 직원, 주주 더 큰 공동체)들이 자신의 사업이...자신의 제품보다 큰 목적을 갖기를 원하고 있다."...Mats Lederhausen, 투자자이자 맥도날드의 전 간부
* 전세계의 베이비붐 세대가 60세라는 단계에 도달한데다가 그 숫자까지 많기 때문에 목적이라는 동기가 문화의 한가운데로 슬쩍 들어오고 있다.
* 게리 하멜..."부를 극대화한다는 목적은 인간의 에너지를 충분히 움직일 정도로 감정을 촉발시키지 못한다."
* 최근 들어 노동자들의 이탈현상과 동반해서 새로운 경향이 부상하고 있다. 바로 자원봉사자의 급격한 증가 현상이다.
* "신기하게도 늙는다는 것은 젊었을 때보다 더 단순해진다는 것을 의미한다. 왜냐하면 늙을수록 선택의 여지가 훨씬 더 좁아지기 때문이다."...Stanley Kunitz, 전 미국 개관시인
* 한편 이익 동기 정도의 힘이 있는데도 불구하고 비현실적이라는 이유로 종종 무시되거나 버려지는 동기가 바로 '목적 동기'이다.
* 동기 2.0의 핵심이 수익 극대화인 반면 동기 3.0은 이익을 거부하지 않으면서도 목적 극대화를 똑같이 강조한다.
* Y세대, 밀레니엄 세대, 혹은 에코 베이비붐 세대라고 불리는 베이비붐 세대의 자녀들 역시 한 목소리로 목적을 주창하고 있다.
* 2006년 미국의 Y세대인 Blake Mycoskie가 창립한 탐스슈즈...현대적인 캔버스 플랫슈즈를 판매하는 탐스는 신발 한 켤레를 판매할 때마다 개발도상국의 어린이에게 새 신발 한 켤레를 준다...탐스슈즈 회사 웹사이트....이 사이트에 따르면 탐스는 '기부를 중심으로 운영되는 영리회사'이다...."사업 형태로 인해 고객은 기부자로 변모된다."
* '혜택위주' 조직, B기업, 저영리 유한책임회사 모두 기존의 기업 목표를 재조명한다. 전통적인 경제이론하에서 기업가들이 수익을 추구하던 정도의 열정으로 목적을 추구하는 기업가들이 늘어나면서 이런 조직도 점차 많아지고 있다.
* 수익 극대화의 동기를 가진 오래된 사업모델인 협동조합도 변방에서 점점 더 중앙을 향해 이동하고 있다....지난 30년간 전 세계의 협동조합 회원 수가 과거에 비해 몇 배나 많은 8억으로 증가했다고 한다...Marjorie Kelly...에 따르면 콜롬비아에서 "살루드코압은 인구의 4분의 1에게 건강서비스를 제공하고 있다. 스페인에서 몬드라곤 기업조합은 국내 일곱 번째 규모의 산업 관심체이다."
* 지난 15년 동안 '영리와 그 이상을 추구하는' 기업은 큰 인기를 끌어왔다. 또한 이런 기업은 "사회적 책임을 지겠다"고 표방하면서도 그 약속을 거의 이행하지 못했던 기업과는 거리가 멀다고 하겠다. 동기 3.0을 따르는 이 회사들의 목표는 법을 준수하고 도덕을 준수하는 한편 수익보다 목적을 추구하는 것이다. 이때 수익은 목표라기보다는 촉매역할을 한다.
* 2009년 봄에 30년에 한 번 찾아올까 말까 한 경제위기와 이 위기 상황을 한층 조장하는 재정적 부정행위 등으로 세계경제가 총체적 난국에 빠져 있을 때 하버드 경영대학의 몇몇 학생은 자신들이 문제의 근원이 아닐까 하는 의혹을 품었다. 무엇보다 그들이 그토록 닮고 싶어 했던 금융업자와 기업거래자들이 서사시의 영웅들이 아니라 어두은 이야기의 악당으로 판명되었으며, 명성을 날리던 여러 경영인으로 인해 국제 재정체계가 벼랑까지 내몰렸다.
더군다가 그들은 동료 학생들에게서도 유사한 행동의 씨앗을 엿볼 수 있었다. 몇년 전 MBA 학생들의 조사결과에 따르면, 이들 학생 중 무려 56퍼센트가 규칙적으로 컨닝을 한다는 사실을 인정했다고 한다.
그 결과 하버드대학교의 2학년 생 몇 명은 한때 명예의 배지였던 MBA가, 세 글자의 주홍글씨로 전락할지 모른다는 두려움에 그들이 경영대학생으로서 잘 훈련받은 일을 했다. 바로 계획표를 세운 것이다. 그들은 소위 'MBA서약서'를 작성했다. 이들은 경영대 졸업생의 히포크라테스 선서에 해당하는 이 서약서에 최종 결과를 뒤어넘는 대의에 충성할 것을 맹세했다.
이 서약서는 법적인 효력을 갖춘 문서가 아니라 윤리강령이며, 여기에서 추천되는 행동과 사용되는 언어는 수익 극대화보다는 목적 극대화 쪽으로 기울어 있다.
이 선서는 가장 첫 문장에서부터 동기 3.0을 지향한다. "경영인으로서 나의 목적은 사람과 자원을 합해서 어느 누구도 혼자서는 창출할 수 없는 가치를 창출함으로써 더 큰 선에 봉사하는 것이다"라고 시작된 선서는 그 후 500단어에 걸쳐 "나는 나의 주주와 동업자, 고객, 그리고 우리가 일하는 사회의 이익을 보호할 것이다. 나는 전 세계에서 지속 가능한 경제, 사회, 환경의 번영을 창출하기 위해 노력할 것이다" 등을 선언한다.
'목적', '더 큰 선', '지속 가능한' 등의 표현은 X유형의 사전에는 수록되지 않았으며, 경영대와는 관련이 없기 때문에 경영대에서는 거의 듣기 힘든 말이다. 그러나 세계 최고의 MBA공장에 다니는 학생들의 생각은 달랐고, 얼마 후 졸업반의 약 4분의 1이 이 선서에 동의하고 서명했다.
이 운동을 시작한 학생 창시자 중의 한 명인 Max Anderson은 "나는 졸업 후 25년이 되는 해에 열리는 동창회에서 우리 동기들이 그 동안 벌어들인 수입이나 학교에 기부한 액수보다는 리더십을 발휘해서 이 세상을 더 나은 곳으로 바꾸었다는 이유로 유명해지기를 희망한다"고 말했다.
* 게리 해멀은 "경영의 목표는 대개 효율, 이익, 가치, 우월성, 집중력, 차이 등으로 설명된다. 이런 목표가 중요하긴 하지만 인간의 마음을 움직일 만한 힘을 갖고 있지 못하다"고 지적했다. 그는 경영의 리더들이 "영혼을 울릴 만한 이상과 명예, 진리, 사랑, 정의, 아름다움 등을 평범한 사업 활동에 주입시키는 방법을 찾아야 한다"고 덧붙였다.
* "한 사람의 삶의 가치는 자신보다 덜 혜택을 받은 사람의 운명에 어느 정도의 영향력을 행사하느냐에 따라 측정될 수 있다. 그 어떤 사람에게도 죽음이란 절대적 사실이므로 태어나서 죽을 때까지 어떤 삶을 살아왔느냐가 중요한 변수로 작용한다."....Bill Strickland, 맨체스터 기능공 길드의 설립자이자 맥아더 '천재 상' 수상자.
* 무엇보다 타인(자신의 MP3을 사는 대신 아니에게 꽃을 사주는 것)이나 대의명분(비싼 미용실에 가는 대신 종교단체에 기부하는 것)을 위해 돈을 쓸 때 주관적인 행복이 늘어난다.
* 이 혼란스러운 생각, 즉 단순히 목적을 갖고 있다는 것만으로는 만족감을 얻을 수 없고 제대로 된 목적을 가져야만 만족할 수 있다는 이 생각을 이해하지 못하면 제 아무리 똑똑한 사람이라도 자기파멸의 길에 들어설 수 있다.
* 인쇄기에서 헌법 민주주의, 치명적인 질병의 치료법에 이르기까지 역사상 가장 위대한 업적을 돌이켜보자. 발명가들이 숱한 밤을 세워가며 연구할 수 있었던 것은 수익창출은 물론이고 그 이상의 목적이 있었기 때문이었다. 건강한 사회와 건강한 기업체는 목적에서부터 시작하며, 수익은 목적을 성취하는 길로 나아가는 방편이나 행복한 부산물 정도로 여겨져야 한다.
* 우리는 적극적으로 참여하도록 만들어졌다. 또한 우리는 다른이들로부터 인정받으려고 발버둥칠 때보다 자신의 목소리에 귀 기울일 때 자신의 삶에서 가장 풍요로운 경험을 한다는 것도 안다. 다시 말해서 자신에게 중요한 무언가를 하고, 그 무언가를 잘하고, 또 자신보다 큰 대의를 위해 노력할 때 우리는 가장 풍요롭다.
그러므로 궁극적으로는 인간의 본성과 경영세계의 현실 간의 부조화를 개선하고, 동기에 대한 올바른 이해를 21세기에 적용하는 것은 경영에서만의 문제가 아니라 우리의 인간성을 재정립하는 문제이기도 하다.
<<3부 I 유형의 툴키트>>
<개인을 위한 I 유형>
* 미국하원 최초의 여성의원이었던 Clare Boothe Luce sms 1962년에 존 F. 케네디 대통령에게 몇 마디 충고를 했다. 루스는 "위대한 인물은 한 문장"으로 묘사된다고 말했다. 에이브러험 링컨의 문장은 "연방군을 보존하고 노예를 해방시켰다"이며, 프랭클린 루스벨트의 문장은 "대공황에서 우리를 구해주고 세계대전에서 승리했다"이다. 루스는 케네디가 동시에 여러 가지 업무에 우선권을 두기 때문에 그의 문장을 한 마디로 압축하지 못할까봐 우려했던 것이다.
* 자신의 목적에 대해 생각하기에 앞서 우선 큰 질문을 던져보자.
"나의 삶을 한 마디로 요약하는 문장은 무엇인가?"
* 그러니 매일 밤 자기 전에 자신에게 이 작은 질문을 던져보자.
"어제보다 오늘 내가 더 나았나?"
* 디자이너 스테판 사그마이스터는 자신이 I 유형의 삶을 산다는 것을 보장할 수 있는 특별한 방법을 찾아냈다. 그는 선진국 사람들의 평균적인 유형을 생각해보라고 말한다. 보통사람들은 태어나서 처음 25년 동안 공부하고 다음 40년 정도 일하며 마지막 25년 동안 은퇴한다. 사그마이스터는 이 틀에 박힌 시간대에 대해 의문을 픔었다. 은퇴시간 중에서 5년만 떼어내어 일하는 시간 사이사이에 틈틈이 뿌리면 안 되는 것일까?
그래서 그는 7년마다 자신의 그래픽 디자인숍의 문을 닫고 고객들에게는 일 년 후에 만나자고 인사한 후 365일간의 안식년을 즐긴다. 그는 이 시간에 여행도 하고, 예전에 살아보지 못한 곳에서 지내면서 새로운 프로젝트를 실험해본다.
그의 사례가 위태로워 보인다는 것은 필자도 잘 알고 있다. 하지만 그는 이 '휴식' 시간에 얻은 아이디어로 다음 7년을 먹고사는 경우가 많다고 한다. 물론 '사그마이스터처럼 하기'를 해보려면 계획을 잘 세우고 상당 액수를 미리 저축해두어야 한다.
그러나 대형스크린 TV를 포기하는 대가로 자신을 되돌아볼 수 있는 소중한 일 년을 얻을 수 있다면 오히려 너무 싼 것이 아닐까?
이 방법은 사람들 대부분이 생각하는 것보다 훨씬 더 현실적이다.
그래서 필자도 앞으로 1,2년 내에 사그마이스터처럼 하기를 희망하고 있다. 여러분도 한 번 고려해보기 바란다.
* 1975년 프로듀서 Brian Eno와 예술가 Peter Schmidt는 언제나 뒤를 좇아오는 압박의 순간을 극복하는 데 도움이 되는 전략이 담긴 백 장의 카드 세트를 출간했다. 각 카드에는 자신을 정신적인 도가니에서 구해주는 난해한 질문이나 선언이 담겨 있다....
www.enoshop.co.uk
http://twitter.com/oblique_chirps
* 플로리다주립대학교의 심리학 교수 앤더스 에릭슨의 말을 빌리자면 '신중한 연습', 즉 '특정 영역에서 성과를 증진시키기 위해...평생 노력하는 것'이 숙련에 이르는 한 가지 열쇠이다....
10년동안 다음 단계들을 반복해 따르다 보면 당신은 어느새 대가가 되어 있을 것이다.
. 신중한 연습은 성과를 증진시킨다는 한 가지 목적이 있다는 점을 잊지 말자. "몇 년 동안 매주 한 번씩 테니스를 치는 사람은 매번 똑같은 것을 해도 전혀 나아지지 않는다. 신중한 연습이란 자신의 성과에 변화를 가져오고, 새로운 목표를 설정하면서 매번 조금 더 높은 곳에 도달하기 위해 힘을 다하는 것을 의미한다"
. 반복하고 또 반복한다. 반복이 중요하다. 뛰어난 농구선수들은 팀의 연습이 끝날 무렵에 자유투를 열 번이 아닌 500번을 연습한다.
. 꾸준하고 비판적인 피드백을 구한다. 자신이 어떻게 하고 있는지 모르면 어느 부분을 증진시켜야 할지도 모른다.
. 더 노력해야 하는 부분에 집중 투자한다.
. 연습 과정이 정신과 육체를 소진시킬 수 있다는 데 미리 대비한다.
* Alan Webber....[Rules of Thumb]...
가로 3인치 세로 5인치의 빈 카드 몇 장을 마련한 다음에 "무엇때문에 아침에 일어나는가?"라는 질문의 대답을 카드 한 장에 써보자. 이제 카드 뒷면에 "무엇 때문에 밤까지 버티는가?"라는 질문의 대답을 써보자. 그리고 이 두 답을 한 문장으로 합해보자. 이 답이 마음에 들지 않으면 이 카드는 던져버리고 평생 의지할 만한 대답이 나올 때까지 계속 시도해보자.
드디어 당신이 의미와 방향에 대해 이해할 정도로 망에 드는 대답이 나온다면 "축하합니다!"라고 웨버는 말한다. 그러면서 그는 이렇게 덧붙인다.
"그 답을 자신의 나침반으로 삼고 나중에도 그 답이 여전히 사실인지 가끔 확인해보십시오. 두 대답 중 한 대답이나 두 대답 모두 마음에 들지 않는다면 '이제 어떻게 할 것인가?'라는 새로운 질문을 하면 됩니다."
* 동기란 지극히 개인적인 문제이며, 자신에게 어떤 말과 이미지가 효과가 있을지는 자신만이 결정할 수 있다.
<조직을 위한 I 유형 - 회사, 사무실, 그룹을 향상시키는 아홉 가지 방법>
* '20퍼센트 시간'을 훈련용 바퀴부터 시도해보기...
좀 더 얌전한 버전...우선 10퍼센트부터 시작하자...그리고 영구적으로 시행하는 대신 6개월만 시도해보자.
* 노스캐롤라이나 주의 롤리에 소재한 토목공학회사 킴리-홀 회사는 I 유형의 승인도장을 얻는 보상체제를 설립했다. 이 회사의 직원들은 상사의 허락을 받지 않고서도 아무 때나 동료 직원에게 50달러의 보너스를 지급할 수 있다. 이 회사의 인력담당이사는 [패스트 컴퍼니]에 다음과 같이 말했다.
"이 체제는 실시간으로 이루어지기 때문에 효과가 있다. 또한 상부의 경영진에서 아래 직원에게 하달되는 형태도 아니다. 어떤 업무를 잘 수행한 직우너은 몇 분 내에 동료들로부터 인정을 받는다."
이 보너스는 '이제-했으니까'의 외적 보상이며 결과에 따르는 것이 아니기 때문에 대부분의 기업에서 제시하는 당근의 일곱가지 치명적인 결점을 모면할 수 있다. 무엇보다 사장이 아닌 동료가 주는 것이기 때문에 다른(아마도 더 깊은) 의미를 갖는다. 간단히 말해서 동기를 유발한다고도 할 수 있다.
* 조직을 경영하는 사람들이 자기 옆에서 일하는 사람들의 경험에 대해 거의 아는 바가 없다는 사실은 놀랍다. 더욱이 이 경영자들이 실제 제료를 확인한 후에 자발적으로 지금과 다르게 행동할 것이라는 가능성 역시 놀랍다. 자율 감사의 역할이 바로 이런 것이다. 또한 자율성 감사의 내용에 자율성을 증진시키는 방법에 대한 생각을 적어보는 항목을 덧붙인다면 바람직한 해결책을 얻을 수 있을 것이다.
* 당신이 소속된 팀이나 부서의 멤버들, 또는 가능하면 직원들을 모두 모으자. 그들에게 가로 3인치 세로 5인치의 카드를 한 장씩 나눠주고 "우리 회사(혹은 조직)의 목적은 무엇인가?"라는 질문의 대답을 각자 한 문장으로 쓰게 하자. 그 다음에 카드를 모두 거둬서 큰 소리로 읽어보자. 카드에 어떤 말들이 적혀있는가?
사람들의 대답이 전부 유사하고 모두의 목적이 동일한가?....문화와 단결, 사명에 대한 수많은 담론이 존재하지만 대부분의 조직은 이런 측면을 제대로 평가하지 못한다. 이 간단한 질문을 통해 자신이 속한 기업의 정신을 들여다 볼 수 있다. 자신이 하는 일을 왜 하는지 모르는 사람들에게 그 일을 하고싶다는 동기가 있다고 기대할 수 있겠는가?
* Clay Shirky....www.shirly.com...는 가장 성공한 웹사이트나 전자포럼에는 그 유전자 안에 I 유형의 접근법이 있다고 지적한다. 이런 웹사이트 등은 내재 동기를 촉구하게끔 노골적으로 디자인된 경우가 많다. 셔키의 제안을 여러분의 온라인 사이트에 도입해보는 것도 괜찮은 생각이다.
- 참여하는 것에 대해 생각하면 기분이 좋아지는 환경을 조성한다.
- 사용자들에게 자율성을 부여한다.
- 가능한 시스템을 공개한다.
* 경쟁보다는 협동이나 공동연구 등의 용어를 사용한다.
* 목적을 갖고 힘을 내되 보상 때문에 동기를 얻지는 않는다. 공동의 사명만큼 팀을 결속시키는 것도 없다.
* 하루를 완전히 비운 후에 직원들에게 자신이 우너하는 어떤 것에 대해 원하는 사람들과 함께 원하는 방식으로 해보게 하는 것이다. 직원들에게 필요한 도구와 자원을 확보해주자. 이 날의 규칙은 무언가(새로운 아이디어, 제품의 원형, 개선된 내부과정 등)를 다음 날에 전달해야 한다는 것 하나뿐이다. 통제된 여가보다는 진정한 도전이 훨씬 더 사기를 높여준다는 사실을 X유형의 조직은 거의 이해하지 못하지만 I유형의 조직은 이해할 줄 안다.
<보상의 선 - 사람들에게 I 유형의 방식으로 보상하기>
* 직업생활에서 월급과 특별수당, 혜택이 두드러질수록 창의성이 방해를 받고 성과도 엉망진창이 된다....에드워드 디씨가 설명한대로 돈 등의 보상이 동기부여를 위해 사용되는 때가 '동기가 가장 떨어지는 때'이기도 하다. 그보다는 제대로 보상해준 다음에 보상을 우리 시야에서 보이지 않는 곳으로 치우는 편이낫다.
* 보상꾸러미에서 가장 중요한 측면은 공정성이다. 이때 공정성은 내부와 외부의 두 가지 양상으로 나타난다. 내부의 공정성이란 동료와 동일한 액수로 보상하는 것을 의미한다. 한편 외부의 공정성은 유사한 조직에서 유사한 일을 하는 사람들과 비슷한 수준으로 보상하는 것을 의미한다.
* 평균보다 높은 급여를 제시한다는 접근법은 '만약-그러면'의 외적 보상을 우회하고 불공정성에 대한 걱정을 잠식시키며 돈의 문제를 탁자에서 치우는 방법을 세련되게 시사한다.
<부모와 교육자를 위한 I 유형 - 자녀에게 도움이 되는 아홉 가지 아이디어>
* 아이들은 누구나 처음에는 호기심이 많고 자기주도적인 I 유형에서 시작한다. 그러나 많은 아이들이 결국 이 유형에서 이탈해서 순응적인 X 유형으로 변한다. 그 이유가 과연 어디에 있을까? 학교를 운영하고 집안의 가장이 되는 우리 어른들에게 문제가 있을지도 모른다. 젊은이들에게 일이라는 새로운 세계를 주고 싶으며, 무엇보다 그들이 만족스러운 삶을 살기를 발나다면 우리는 교육과 양육을 장악한 동기 2.0을 몰아내야 한다.
경영과 마찬가지로, 과학에서 알아낸 바와 학교에서 실행하는 것 간에는 괴리가 존재한다. 유치원 아이에게 그림을 그리면 예쁜 상장을 주겠다고 제안하면 그 아이기 그림을 그리겠지만, 결국 그림에 흥미를 잃을 것이라는 사실을 과학자들이 밝혀냈다.
더욱이 비기계적이며 창의적이고 개념적인 능력이 요구되는 현실에도 불구하고 아직도 많은 학교들이 그릇된 방향으로 움직이고 있다. 많은 학교가 기계적인 절차와 정답, 표준화를 이전보다 갑절로 강조하고 있다.
또한 학교는 '만약-그러면'의 외적 보상(독서를 하면 피자를, 출석하면 아이팟을, 성적이 좋으면 현찰을 준다)이 가득 실린 짐마차를 끌고가면서 학생들에게 참여해보라고 권장하는 대신 그들을 순응시키고 있다.
우리는 더 나은 일을 할 수 있으며 또 그래야만 한다. 학교와 가정에서 I 유형의 아이를 키우고 싶다면 아이들에게 자율성과 숙련, 목적으로 향할 수 있도록 도와주어야 한다.
* 아침마다 학교 교문을 들어오는 학생 중에는 좋은 성적을 얻자는 오직 한 가지 목표만 품고 있는 경우가 태반이다. 이 목표에 도달하려면 수업을 잘 듣고 위험상황을 피하면서 교사가 원하는 방식으로 교사가 원하는 대답을 하는 것이 최고의 방법이다.
좋은 성적이 순응의 보상이 될 지는 몰라도 학습과는 그대자 관련이 없을 것이다. 한편 좋은 성적을 내지 못하는 학생들은 스스로 실패자라 여기고 학습하려는 노력조차 포기하게 마련이다....
I 유형의 학생들이라면 자신의 발전상황을 직접 평가하는 것이야말로 피드백을 얻는 좋은 방법이라는 사실을 알고 있다.
그러니 셀프 성적표를 한 번 시도해보자. 새 학기가 되었을 때 학생들에게 각자 최고의 학습 목표를 적어보게 하자. 그리고 학기말에 학생들에게 직접 자신의 성적표를 만들고 자신의 진보상황에 대해 한 두 문단 정도 리뷰를 쓰게 하자.
* 아이에게 용돈과 집안일을 주되 둘을 분리하기...
아이에게 용돈을 주면서 집안일을 시키면 해로운 점이 많다. 부모가 집안일과 돈을 연관시킬 때 용돈은 '만약-그러면'의 보상으로 변형된다. 그 결과 아이는 명백한(그리고 분명히 잘못된) 메시지를 이해하게 된다....
이제 도덕적인 가족의 의무는 또 하나의 상업거래로 바뀌게 되며, 그다지 하고 싶지도 않은 일을 보수를 받기 때문에 가족을 위해 해야 한다고 아이들이 배우게 된다. 좋은 것 두 개를 합했으나 더 좋은 결과가 생기기는커녕 더 나쁜 결과만 얻는 것이다. 한편 용돈과 집안일을 분리하면 아이는 쓰레기를 버리고 또한 원칙과 보상의 차이점도 깨닫게 된다.
* 올바른 방식으로 칭찬하기...
올바른 칭찬은 아이를 격려하고 피드백을 주는 중요한 방법이지만, 잘못된 칭찬은 창의성과 내재 동기를 말살시키는 '만약-그러면'의 보상으로 전락한다.
심리학자 캐롤 드웩을 비롯해서 여러 학자들은 I 유형의 행동을 장려하는 칭찬법을 아래와 같이 제안하고 있다.
- 지능보다는 노력과 전략을 칭찬한다.
- 구체적으로 칭찬한다
- 개인적으로 칭찬한다
- 칭찬할 이유가 있을 때에만 칭찬한다
* 아이가 큰 그림을 보게 도와주기...
표준화 시험과 성적, '만약-그러면'의 보상으로 일관된 교육체제하에서 학생들은 자신이 하는 일을 왜 하는지를 모를 때가 종종 있다. 이런 아이들이 큰 그림을 볼 수 있게 도와주자. 아이는 어떤 공부를 하더라도 "내가 이것을 왜 배울까?"와 "지금 내가 살고 있는 이 세계와 이 공부는 어떤 식으로 관계가 있을까?"라는 질문에 대답할 수 있어야 한다.
그 다음에 아이는 교실 밖으로 나가서 자신이 공부한 내용을 적용해야 한다. 스페인어를 배우는 아니라면 스페인어를 실제로 사용할 수 있는 사무실이나 상점, 지역 센터로 보내자. 기하를 배우는 아이는 학교나 가정의 별채 설계도를 그려보게 하자....적용가능성relevance을 더하는 것이다.
* The Tinkering School...Gever Tully...TED...'당신의 자녀에게 허용해야만 하는 다섯 가지 위험한 일'
* 자신이 숙련되었는지를 아는 최고의 방법은 직접 가르쳐보는 것이다. 학생들에게도 기회를 주자. 지금 공부하고 있는 광범위한 주제를 여러 부분으로 나눠서 각 학생에게 배분한 다음에 각자 공부한 내용을 친구들에게 가르치게 하자. 학생들이 학습 친구들을 가르친 후에는 다른 반 친구, 교사, 부모, 또는 학교 경영진 등 더 많은 관중을 불러모아서 가르칠 내용을 배우게 하자.
<필독도서 15권 - I 유형의 독서 리스트>
* [Finite and Infinate Games : A Vision of Life as Play and Possibility]
* [재능은 어떻게 단련되는가? Talent is Overrated]...
자신이 해야 할 일을 꽤 잘하는 사람과 대가인 사람들 사이에는 무슨 차이가 있을까? [포춘]의 콜빈은 여러 자료를 모은 후 그 대답이 세겹이라고 말한다. 바로 연습, 연습 또 연습이다.....신중한 연습
* [몰입 : 미치도록 행복한 나를 만난다 Flow : The Psychology of Optimal Experience]...
[몰입의 즐거움 Finding Flow : The Psychology of Engagement with Everyday Life]
[창의성의 즐거움 Creativity : Flow and the Psychology of Discovery and Invention]
[몰입의 기술 Beyond Boredom and Anxiety : Experiencing Flow in Work and Play]
* [마음의 작동법 Why We Do What We Do : Understanding Self-Motivation]...
"'내가 어떻게 해야 다른 사람에게 공부나 잡무, 아니면 약을 복용하라는 동기를 부여할 수 있을까'라고 수많은 사람들이 질문한다. 하지만 이 질문 자체가 잘못된 것이다. 이 질문에는 동기가 사람들이 하는 것이 아니라 사람들에게 행해지는 것이라는 내용이 함축되어 있기 때문이다."
* [성공의 새로운 심리학 Mindset : The New Psychology of Success]...
'성장형 마음가짐'의 사람들은 자신의 재능과 능력이 개발될 수 있다고 확신한다. 고정형 마음가짐의 사람들이 모든 만남을 자신의 가치에 대한 실험이라고 생각하는 반면, 성장형 마음가짐의 사람은 모든 만남을 향상의 기회로 여긴다.
* [호모 오피스쿠스의 최후 Then We Came to the End]
* [굿 워크 : 탁월함과 도덕이 만날 때 Good Work : When Excellence and Ethics Meet]
www.goodwork.org
. 현재 자신의 영향력의 영역을 뛰어넘기 위해 자신의 직업 내외의 사람들과 함께 모임이나 포럼을 결성한다.
. 자신의 직업가치를 확인하거나 새로운 지침을 개발하기 위해 기존 단체들과 함께 일한다.
. 자신의 입장을 정확하게 밝힌다. 이렇게 하는 것이 위태로울 수도 있지만, 윤리적인 이유 때문에 직장을 포기한다고 해서 자신의 직업적 목표까지 포기할 필요는 없다.
* [아웃라이어 Outliers : The Story of Success]
* [권력의 조건 Team of Rivals : The Political Genius of Abraham Lincoln]...
링컨...그는 최고의 라이벌들에게 권력과 자율성을 부여했다. 또한 노예제도를 폐지하고 북군을 유지한다는 더 높은 목적에 뿌리를 둔 리더십 스타일을 개발했다....
. 자신에 대한 확신이 있었기 때문에 스스로 취약하다고 생각하는 분야에 우수한 경쟁자들을 많이 포진했다.
. 진심으로 다른 사람들의 생각을 경청하면서 좀 더 복잡한 자신의 견해를 만들어나갔다.
. 칭찬받을 만한 사람에게는 칭찬을 아끼지 않았으며, 비난받는 것을 두려워하지 않았다
* [아마추어 The Amateurs : The Story of Four Young Men and Their Quest for an Olympic Gold Medal]...
1984미국 조정 대표팀의 이야기
* [한때는 달리기 선수였다 Once a Runner]...
장거리 달리기의 심리를 들여다보는 모혹적인 이 소설
* [보상에 의한 처벌 Punished by Rewards]...
전직 교사인 콘은 "이것을 하면 저것을 얻을 것이다"라는 B.F.스키너의 행동주의 이론을 우리 사회가 맹목적으로 수용하는 현상에 대해 반박한다.
* [최고의 나를 꺼내라 The War of Art]...
"인류가 자유를 누릴 준비가 되어 있지 않을 수도 있다. 자유의 공기는 지나치게 희박해서 숨쉬기에는 힘들다. 만약 자유와 함께 사는 것이 쉽다면 나는 이 주제에 대해 이 책을 쓰지 않았을 것이다.
오래전 소크라테스가 증명한 대로, 진정으로 자유로운 인간은 자신을 숙련한 범위까지만 자유롭다. 자신을 지배하지 못하는 사람은 자신을 지배할 숙련자를 찾을 뿐이다."
* [셈코스토리 Maverick]...
이사 대부분을 해고하고 직위를 없앴으며 3,000명에 달하는 직원들에게 스스로 근무시간을 정하고 중대한 결정에는 모두 투표하게 했으며, 일부 직원에게는 본인의 봉급을 직접 책정하게 했다. 셈러의 (무)명령 정책하에서 셈코는 지난 20년간 일 년에 20퍼센트씩 성장을 거듭했다. 이 책과 셈러의 최근 저서 [셈코스토리 Seven-Day Weekend]은 인습타바주의와 효율적인 철학을 실천에 옮기는 방법을 보여준다...
"나는 셈코의 모든 직원이 자급자족하기를 바란다. 우리회사는 특정 개인, 특히 나에게 지나치게 많이 의존하지 않도록 조직(우리에게 맞는 단어는 아니지만)되어 있다. 내가 오랜 여행에서 돌아온 후에 내 사무실이 두 번 옮겨졌으며 매번 작아졌다는 데 일종의 자부심을 느낀다."
* [피터 센게의 제5경영 The fifth discipline]
<대가들의 이야기 - I 유형을 이해한 여섯 명의 경영사상가들>
* 더글러스 맥그리거...
[기업의 인간적 측면]...X 이론 대 Y 이론
* 피터 드러커...
드러커는 '지식노동자'라는 용어를 만들고 비영리단체의 부상을 예견했으며, 경영전략에서 고객의 우월성을 최초로 강조했다.
그는 경영에 대한 이론으로 명성을 날리다가 말년에는 자기경영이라는 새로운 영역을 개척했다. 그는 사람들이 점점 장수하고 일의 안정성이 줄어들기 때문에 사람들은 자신의 장점이 무엇이며 어디에 기여할 수 있고, 또한 자신의 성과를 어떻게 향성시킬까에 대해 고민해야 한다고 주장했다. 드러커는 2005년 사망하기 직전 "자신을 경영해야 한다는 요구가 인간의 역사에 혁명을 일으키고 있다"고 말했다....
[드러커 경영 바이블 The Daily Drucker]에서 시작해보기를 추천한다.
www.druckerinstitute.com
* 짐 콜린스...
[좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로]..."사람들에게 동기를 부여하기 위해 에너지를 소비하는 것은 대개가 시간낭비다. 만약 버스에 올바른 사람들이 타고 있다면 그들은 스스로 동기를 부여받게 될 것이다. 진짜 중요한 질문은 이제 시작된다. 어떤 식으로 사람들을 경영해야 그들의 동기를 저하시키지 않을 수 있을까?"
www.jimcollins.com
* 칼리 레슬러와 조디 톰슨...
[Why Work Sucks and Hot to Fix It 로우]...
"어떤 직급의 직원이라도 자신이나 고객 혹은 회사의 시간을 낭비하는 행동을 그만두어야 한다."
"직원은 자신이 원하는 어떤 방식으로도 일할 수 있는 자유가 있다."
"모든 회의는 선택 가능하다."
"업무 스케쥴이란 따로 없다."
www.culturerx.com
* 게리 해멀...
[Competing for the Future]
<I 유형의 훈련 계획 - 운동할 동기를 얻고 유지하는 네 가지 팁>
* 이 책 표지에는 달리는 사람이 등장하는 것은 우연의 일치가 아니다. 달리기는 I 유형의 모든 요소를 갖고 있다. 달리기는 자율적이며 숙련을 추구하게 만든다. 또한 누구보다 즐기면서 계속 달리는 사람 중에는 자신의 한계를 실험한다거나 건강을 유지하고 생기를 얻는 등 더 큰 목적을 향해 달리는 경우가 많다.
* 사무실과 학교 밖을 나와 다른 영역에서도 내재 동기를 품고 싶다면 I 유형으로 건강을 유지하는 다음의 네 가지 조언을 들어보자.
- 자신의 목표를 세운다....올바른 종류의 목표를 세우는 것도 중요하다.
- 러닝머신을 버린다...몰입의 취한 기분을 느끼면서 즐길 만한 운동을 찾아보자....테니스, 농구경기...아마추어 리그....동네 공원에 산책...30분 정도 춤...자녀들과 노는 것...톰소여 효과를 유리하게 사용해서 일(운동)을 놀이로 바꾼다
- 숙련을 기억한다....무언가를 점점 잘하게 되면 재생 가능한 에너지를 얻을 수 있다. 시간이 지나면 점차 향상시킬 수 있는 활동을 선택하자.
- 자신에게 올바른 방식으로 보상한다.
([드라이브] 요약)
* 트위터용 요약...
당근과 채찍은 20세기의 야이기다. [드라이브]는 21세기의 일을 하려면 자율성,숙련,목적의 업그레이드가 필요하다고 말한다.
* 칵테일 파티용 요약
동기에 대해서는 과학에서 알아낸 내용과 경영에서 실제로 행해지는 것 사이에 괴리가 있다. 당근과 채찍이라는 외재 동기를 기준으로 현재의 경영 운영체계는 더 이상 효과가 없으며 종종 해를 입히기 때문에 업그레이드가 절실하다.
과학이 알려주는 새로운 접근법에는 필수적인 요인이 세 가지 있다. 첫째 자율성, 자신이 자신의 삶을 주도하겠다는 욕구이고, 둘째 숙련, 무언가를 더욱 잘하고 싶다는 욕구이며, 셋째 목적, 자신보다 더 큰 무언가를 위해 지금 하는 일을 하고 샆다는 바람이다.
* 동기 2.0은 X 유형의 행동에 의지하고 조장한다. X 유형의 행동이란 내재적 욕구보다 외부적 욕구에 의해 가열되며 행동 자체에 만족하기보다는 결과에 따른 외적 보상에 관심을 갖는 행동을 의미한다.반면 21세기 경영의 유연한 작용에 필요한 업그레이드된 동기 3.0은 I 유형의 행동에 의지하고 조장한다. I 유형의 행동이란 외적 보상보다는 행동 자체에 만족하는 행동을 뜻한다.
일에서 성공하고 개인적으로 성취하려면 우리 자신과 동료들을 X 유형에서 I 유형으로 옮길 필요가 있다. I 유형이 타고난 것이 아니라 만들어진 것이라는 좋은 소식이 있다. I유형 행동은 그 이상의 성과와 건강, 전반적이 행복으로 이어진다.
* 자율성을 갖고 자기주도적인 것이 우리의 '디폴트 세팅'이다. 그러나 구닥다리 경영의 개념을 포함해서 우리의 환경이 이 디폴트 세팅을 바꾸고 우리를 I 유형에서 X 유형으로 변형시키려는 음모를 꾸미고 있다. I 유형의 행동과 그로 인한 높은 성과를 달성하려면 무엇보다 자율성이 요구된다. 사람들은 일(자신이 하는 것)과 시간(언제 하는가), 팀(누구와 함께 하는가), 기술(어떻게 하는가)에 대해 자율성을 가져야 한다. 자율성을 제공하는 기업이 경쟁회사에 비해 높은 성과를 보여주는 사례가 종종 있다.
* 동기 2.0이 순응을 요구하는 반면 동기 3.0은 참여를 바란다. 참여만이 숙련(중요한 무언가를 한층 잘 하는 것)에 이르는 길이다. 제3의 두라이브에서 중요하지만 종종 잠자는 부분인 숙련의 추구가 경제발전에 필수적인 요인이 되었다. 숙련은 '몰입(우리의 능력과 도전이 절묘한 조화를 이룰 때 우리가 경험하는 최적의 순간)'에서 시작된다. 그렇기 때문에 영리한 직장에서는 일상적인 업무에 '골디락스 업무(지나치게 어렵지도 쉽지도 않은 일)'를 보충한다.
숙련은 특별한 규칙 세 가지를 준수한다. 첫째, 숙련은 마음가짐이다. 자신의 능력을 유한한 것이 아니라 무한히 향상될 수 있다고 보는 마음이 필요하다. 둘째, 숙련은 고통이다. 노력과 투지, 세심한 실행이 필요하다. 마지막으로 숙련은 점근선이다. 완전한 실현이란 불가능하기 때문에 좌절감을 주는 동시에 매력적이다.
* 인간은 본성상 목적(자신보다 위대하며 오래 지속되는 대의)을 추구한다. 그러나 기존 경영이론에서는 목적이 장식물로 간주되었다. 중요한 일에 방해되지 않는다면 완벽하게 근사한 액세서리인 것이다. 그러나 이 이론은 자신의 유한한 생명을 돌아볼 정도로 나이를 먹은 베이비붐 세대가 급속하게 늘어난 덕택으로 변하고 있다.
* 동기 3.0에서는 열망이자 지침이 되는 원칙으로서 목적 극대화가 수익 극대화와 나란히 자리를 차지하고 있다. 조직 내에서 이 새로운 '목적 동기'는 목적을 달성하기 위해 이익을 사용하는 '목표'와 자신의 이익 이상을 강조하는 '말', 그리고 사람들이 자신의 조건하에 목적을 추구하게 허용하는 '정책'이라는 세 가지 측면으로 표현된다. 수익 극대화에 목적 극대화를 동반시키려는 이런 움직임은 우리 경영을 되살리고 우리 세계를 다시 만들 잠재력을 갖고 있다.
([드라이브]용어)
* 골디락스 업무 : 지나치게 어렵지도 쉽지도 않은 이상적인 업무. 몰입의 단계에 도달하고 숙련을 성취하는 데 필수적이다.
* '만약-그러면'의 보상 : "이것을 하면 저것을 얻을 수 있다"처럼 어떤 일에 수반하는 결과에 따라 제시되는 외적 보상. 기계적인 업무에서는 '만약-그러면'의 보상이 효과가 있을 때도 있지만 창의적이고 개념적인 업무에서는 언제나 득보다 실이 많다.
* 동기 1.0, 동기 2.0, 동기 3.0 : 동기 운영체계, 혹은 법과 경제적 장치, 경영의 기저가 되는 것으로, 이 세계가 돌아가고 인간이 행동하는 방법에 대한 가정과 프로토콜. 동기 1.0에서는 인간이 생물학적 존재이며 생존하기 위해 분투한다고 전제된다. 동기 2.0에서는 인간이 자신의 환경에서 보상과 처벌에 반응한다고 가정된다. 지금 우리에게 필요한 업그레이드이 동기 3.0에서는 인간에게 제3의 드라이브(배우고 창조하고 이 세계를 나은 곳으로 만들고 싶다는 세 번째 욕구)가 있다고 가정된다.
* 결과만 중시하는 작업(로우) : 미국인 컨설턴트 두 명이 고안한 '로우'는 정해진 스케줄이 따로 없는 일터를 의미한다. 직원들은 사무실에 특정한 시간이나 또는 항상 출근할 필요가 없으며 맡겨진 일만 하면 된다.
<감사의 글>
* 오랫동안 저의 영웅이었던 미하이 칙센트미하이와 에드 디씨, 리치 라이언과 긴 시간 대화하거나 인터뷰하는 것도 이 책을 준비할 때 빼놓을 수 없는 즐거움이었습니다. 이 세계에 정의가 있다면 이 세 사람 모두 노벨상을 받아야 하며, 또한 그 정의에 약간이라도 유머가 있다면 모두 경제학상을 받아야 합니다. 이들의 연구결과에 대한 실수나 오해가 있다면 전적으로 필자의 잘못입니다.
* 자식을 둔 저자라면 누구라도 저녁식사를 같이 하지 못한 데 대해 사과할 순간이 되었습니다. 하지만 저는 식사시간에 빠진 적은 없었습니다. 그래도 지난 몇 달 동안 식사를 제외한 거의 모든 것을 빼먹었으며, 이 책을 헌정 받는 아이들인 Sopia, Eliza, Saul은 한동안 아빠 없이 지내야 했습니다. 얘들아, 미안하다. 너희들도 이미 알아챗겠지만 실은 너희가 아빠를 필요로 하는 것보다 더 아빠가 너희들을 필요로 한단다.
<역자해제>
* 이 책의 전제 내용을 관통하는 핵심 주제가 바로 디씨와 라이언의 자기결정성이론
* 자기결정성이론의 세 가지 심리적 욕구
자기결정성이론에 따르면, 인간에게는 세 가지 기본적인 심리적 욕구가 있다. 첫째는 자율성인데, 이는 "스스로 내 삶의 중요한 결정은 내가 내린다, 내 삶의 주인은 나다"라는 느낌을 갖고자 하는 욕구다. 인간에게는 누구나 자율적인 삶을 살고 싶어하는 기본적인 욕구가 있는데, 이러한 자율성이야말로 자기결정성의 핵심이다. '자기결정성self-determination'이라는 말 자체가 바로 자율성을 의미한다. 자율성은 다양한 가능성에서 무언가를 내가 '선택'할 수 있다는 것과도 관계되며, 또한 내 삶에 있어서 벌어지는 여러 가지 일들의 근본적인 원인(혹은 통제자)이 곧 나 자신이라는 믿음과도 관계된다.
사람이 어떤 일을 하는 데 있어 그 일에 대해 자율성을 느낄수록 그 일을 더 재미있어 하고, 좋아하고, 열심히 하고, 따라서 잘하게 마련이다. 그렇지 않고 "내 윗사람이 시킨 일이니까" 혹은 "부모님이 하라니까 어쩔 수 없이" 또는 "먹고살기 위해 어쩔 수 없이" 그 일을 한다는 느낌이 들게 되면, 결국 그 일을 재미없어 하게 되고, 싫어하게 되고, 열심히 안 하게 되고, 따라서 잘 못하게 마련이다. 내가 어떤 일을 하는 데 있어서 얼마나 자율성을 지니고 있는가를 늘 확인하는 것은 그 일을 성공적으로 잘 해내는 데 있어 결정적인 역할을 하게 된다. 또한 다른 사람(팀원, 직원, 학생, 자식)에게 어떤 일을 열심히 하도록 동기부여하는 데 있어서도 자율성을 많이 부여하면 할수록 그 사람은 더욱 더 신나게 열심히 일하게 마련이다. 이것이 바로 이 책의 핵심 메시지이다.
자기결정성이론이 강조하는 두 번째 기본적 심리욕구는 유능성인데, 이는 "나는 무엇이든 열심히 하면 잘 할 수 있다, 나는 능력이 있는 사람이다"라는 믿음을 갖고 싶은 욕구다. 즉 어떤 일을 능숙하게 해낼 수 있다, 혹은 숙달mastery될 수 있다는 자신감이다. 이는 자기 자신에 대해 긍정적인 느낌(자아존중감)을 갖고 싶은 욕구와도 일맥 상통하며, 여러 사회과학분야에서 늘 중요한 변인으로 다루어지는 효능감과도 밀접한 관련성을 갖는다...."나는 유능하고 내가 하는 일을 잘할 수 있다"고 믿는 유능감이야말로 높은 수준의 동기를 유발한다.
셋째는 관계성인데, 이는 "나는 내 주변의 사람들과 좋은 관계를 맺고 있다, 나는 사랑받고 있으며 외롭지 않다"라는 느낌을 갖고 싶은 욕구다. 세상 사람들과 정서적으로 잘 연결되어 있다고 느끼는 사람일수록 건강하고 행복하고 유능하다. 주변 사람들과 건강한 인간관계를 맺는 능력이 곧 소통능력인데, 이는 회복탄력성의 기반이 되기도 한다.
결국 자기결정성이론의 핵심은 자율성, 유능성, 관계성이라는 욕구가 충족될수록 사람들은 더 행복하고 더 높은 수준의 내재 동기를 갖게 되며, 더 열심히, 더 신나게, 더 많은 성과를 내며 살게 된다는 것이다.
이 책에서 다니엘 핑크는 일반 대중에게보다 쉽게 자기결정성 이론을 소개하기 위해 자율성, 숙련, 목적이라는 용어를 사용해서 핵심적인 개념을 살짝 수정하여 소개하고 있으나 기본적인 내용은 같다고 보아도 좋다.
* CEO들의 가장 큰 착각은 직원들이 '월급' 때문에 일한다고 생각하는 것이다. 물론 직원들은 월급을 받기 위해 일한다. 그러나 그들을 움직이는 가장 큰 동기부여의 원인이 돈이라고 생각하는 것은 큰 착각이다. 작원들에게는 회사생활이 곧 그들의 삶이다. 직장생활, 곧 그들의 삶을 통해서 그들이 추구하는 것은 의미와 보람과 성취다. CEO들은 스스로에게 이런 질문을 한번 던져보라. "내가 젊은 시절 회사 신입사원이었을 때, 나를 움직이게 하는 가장 큰 동력이 과연 돈이었나?" 아마 99퍼센트는 "아니요"라고 답할 것이다. 만약 "그렇다"고 답했다면 그는 아마도 CEO가 되는 성취를 이루지 못했을 테니까.
* 그러나 우리 주변의 성공한 사람들을 한 번 둘러보자. 하고 싶지 않은 일을 꾹 참아가며, 그저 외적 보상만을 바라고 꾸준히 일해서 큰 업적을 남기거나 큰 성공을 거둔 사람은 단 한 사람도 없다. 성공한 사람은 모두 다 하나같이 자기가 좋아서 하는 일을 그저 열심히 하다보니까 돈이나 성공이 따라오더라고 얘기한다. 이것이 바로 내재동기다.
* 공부 잘하는 학생들도 마찬가지다. 공부 잘하는 학생일수록 공부를 재미있어 한다. 잘하니까 재밌는 것이 아니라 재밌어 하니까 잘하게 되는 것이다. 이것이 바로 내재 동기의 힘이다. 아이에게 공부 잘하는 법을 가르치고 싶으면 우선 공부를 재밌어 하는 태도부터 갖게 하라. 괜히 열심히 공부하고 있는 아이에게 "힘들지? 고생이 많다. 조금만 더 참어"라고 말하는 것은 격려가 아니다. 그것은 공부 못하게 하는 방해에 불과하다. 공부가 재밌다는 생각조차 못하도록 고진감래의 이데올로기를 아이에게 불어넣는 일이다. 차라리 "재밌지? 수학은 공부할수록 재밌는 과목이야" 라는 식으로 말해줘라.
* 유능성과 관련하여 잘못된 또 다른 고정관념은 바로 일을 오랫동안 할수록, 공부를 오랜 시간할수록 더 잘하게 되리라는 착각이다. 물론 공부시간과 학업성취도는 대체로 정비례한다. 그러나 공부시간을 늘인다고 성적이 오르지는 않는다. 공부에 재미를 붙인 결과 공부시간이 저절로 늘어나는 것뿐이다. 내재 동기도 없이 공부시간만 늘려서는 절대 성적이 오르지 않는다.
* 주어진 시간에 실제로 많은 학습을 하고, 실제로 많은 업무를 처리하기 위해서는 긍정적 정서가 반드시 필요하다. 신바람이 나야 일이 잘 된다. 건강하고 행복한 사람이 더 일을 잘하고 공부도 더 잘하는 법이다. 그렇기에 유능성은 아이큐와는 별 상관이 없다. 오히려 감정조절력이나 내재 동기와 더 관련이 많다.
* 유능성의 또 다른 요수는 바로 소통능력이다. 공부는 일이든 무엇이든 잘하려면 소통능력부터 키워야 한다. 소통능력의 향상은 자기조절능력과 대인관계능력 향상에 있다. 공감적 경청을 해야 한다. 모든 학습의 과정에는 항상 소통이 있다. 책이나 교재를 읽고 이해하고 선생님의 말씀과 그 의도를 잘 파악할 수 있는 소통능력은 일종의 기초 체력이다. 나아가 시험문제를 잘 읽어 그 뜻을 정확히 파악하는 것도 모두 다 소통능력이다.
