기업을 분석할 때 해당 기업의 비즈니스 모델을 명확하게 이해하고 싶거나
혹은 새로운 기업과 비즈니스를 고안하거나 개선할 때 이를 도와줄 수 있는 혁신적인 도구를 제공해준다.
거기다 기존의 비즈니스 전략들과 퓨전이 가능하다는 점도 멋지다. (책의 말미에는 Triple Bottom Line의 컨셉과 접목하는 것까지 나온다..)
사람들이 괜히 이 책에 열광하는 게 아니다..
.
세계 각국의 협업과 실험을 통해 만들어진 책이라는 점도 참신하며, 디자인과 구성 역시 무척 인상적이다.
사진과 도형, 그리고 화려한 색깔에 가로로 긴 책의 모양까지...
소장가치가 있는 책^^
홈페이지에도 소개된 Business Model Canvas를 첨부합니다.
business_model_canvas_poster.pdf
★★★★★
<<Canvas>>
<Definition>
<The 9 Building Blocks>
CS - Customer Segments
VP - Value Propositions
CH - Channels
CR - Customer Relationships
RS - Revenue Streams
KR - Key Resources
KA - Key Activities
KP - Key Partnerships
CS - Cost Structure
** Customer Segments
* 어떤 비즈니스 모델을 구사하든, '고객'이 없다면 비즈니스 자체가 성립할 수 없다.
* 조직은 핵심타깃으로 삼아야 할 세그먼트와 비교적 집중하지 않아도 될 세그먼트를 결정해야 한다. 그리고 일단 결정이 내려지고 나면, 해당 세그먼트의 특화된 요구를 제대로 파악할 수 있도록 비즈니스 모델을 더욱 신중하게 설계할 수 있다.
* 누구를 위해 가치를 창조해야 하는가?
누가 우리의 가장 중요한 고객인가?
* Mass Market, 틈새시장, 세그먼트가 명확히 이루어진 시장, 복합적인 세그먼트가 혼재돼 있는 시장, 멀티사이드 시장
** Value Propositions
* 고객들이 발길을 돌리느냐 찾아와주느냐는 바로 그 기업이 어떤 가치를 창출해주느냐에 달려 있다. 여기서 말하는 '가치'란 고객이 처한 갈증을 해결해주거나 니즈를 충족시켜주는 바로 그 요소다.
* 고객에게 어떤 가치를 전달할 것인가?
우리가 제공하는 가치가 고객이 처한 문제점을 해결해주는가?
고객의 니즈를 충족시켜주는가?
제각기 다른 고객 세그먼트에게 어떤 상품이나 서비스를 제공하고 있는가?
그 실체가 무엇인가?
* 새로움, 퍼포먼스 (향상), 커스터마이징 (맞춤)
* 최근 몇 년간 mass customizing이나 co-creation(고객이 창조에 참여) 이라는 개념이 매우 중요해졌다. 이런 방식을 취할 경우, 고객 특성에 맞춘 상품이나 서비스를 제공하면서도 동시에 '규모의 경제'의 이점도 누릴 수 있다.
* 무언가를 '되게' 만드는 것, 디자인, 브랜드 지위, 가격, 비용 절감, 리스크 절감, 접근성, 편리성/유용성
** Channels
* 커뮤니케이션, 물류, 판매 채널 등 기업과 고객의 인터페이스 전반이 바로 채널이다.
* 각각의 고객 세그먼트들은 어떤 채널을 통해서 자신에게 가치가 전달되기를 원하는가?
우리는 그들에게 어떻게 다가가는가?
채널은 어떤 기준으로 통합돼 있는가?
어느 채널이 가장 효과적인가?
어느 채널이 가장 비용 효율적인가?
채널과 고객을 위한 업무는 제대로 통합되어 있는가?
* 채널을 구성하는 다섯 가지 요소는 명확하다...
도매상, 파트너 매장, 직영 매장, 웹사이트, 영업부서
** Customer Relationships
* 각각의 고객 세그먼트들은 어떤 방식의 고객관계가 만들어지고 유지되기를 원하는가?
우리는 어떤 고객관계를 확립했는가?
비용은 얼마나 드는가?
다른 비즈니스 모델 상의 요소들과 어떻게 통합되는가?
어느 채널이 가장 비용 효율적인가?
채널과 고객을 위한 업무는 제대로 통합되어 있는가?
* 개별어시스트, 매우 헌신적인 개별 어시스트, 셀프 서비스, 자동화 서비스, 커뮤니티, 코-크리에이션
* 자동화 서비스...
셀프서비스 방식과 자동화 프로세스를 혼합한 것...
개인별 온라인 프로파일을 통해 고객에게 맞춤형 서비스를 제공...
취향별...추천...
제대로만 된다면 개별 어시스트와 유사한 효과를 낼 수도 있다.
* 코-크리에이션...
많은 기업들이 고객들과 함께 가치를 창조하기 위해 전통적인 '고객-벤더' 관계를 넘어서고 있다. 아마존닷컴은 고객들이 창조해낸 리뷰를 통해 다른 독자들에게 필요한 가치를 창출해낸다. 신제품의 디자인 과정에 소비자를 개입시키는 기업도 있다. 더욱 적극적인 경우로는 YouTube.com처럼 고객 스스로 콘텐츠를 창조해내도록 유도하는 비즈니스 모델을 꼽을 수 있다.
** Revenue Streams
* 물품판매, 이용료, 가입비, 대여료/임대료, 라이센싱, 중개수수료, 광고
* Yield Management : 1970년대 미국에서 항공산업에 대한 규제완화법이 제정됨에 따라 항공산업은 심각한 경쟁체제에 돌입하게 된다. 이때 각종 가격 할인 정책이 등장하는데 각각의 할인에 따라 각각의 판매율이 어떻게 수익을 내는지 모색하고 이를 관리하는 기법이 탄생했다.
** Key Resources
* 물적자원, 지적자산, 인적자원, 재무자원
* 통신기기 제조업체 에릭슨은 재무적 자원을 효과적으로 활용하고 있다. 그들은 자본시장에서 자금을 빌려 그중 일부로 장비 구매 고객들에게 벤더 파이낸싱을 제공함으로써 경쟁자들보다 우선적으로 주문을 확보한다.
* 벤더 파이낸싱...장비 공급자에게서 금융지원을 받는 것을 의미하는데, 장비 제조업체가 통신업체로부터 장비 공급권을 부여 받는 대가로 통신업체에게 장비 구입에 필요한 자금을 대여해주는 것을 의미.
** Key Activities
* 생산, 문제해결, 플랫폼/네트워크
* Key Partnerships
* 파트너십을 구축하는 이유...
최적화와 규모의 경제
리스크/불확실성의 감소
자원/활동의 획득
* 비즈니스 모델에 필요한 모든 자원을 보유하거나 모든 활동을 자체적으로 수행하는 기업은 거의 없다. 오히려 기업은 다른 기업을 이용해 자원이나 활동을 획득함으로써 능력을 확장한다.
** Cost Structure
* 우리의 비즈니스 모델이 안고 가야 하는 가장 중요한 비용은 무엇인가?
어떤 핵심자원을 확보하는 데 가장 많은 비용이 드는가?
어떤 핵심활동을 수행하는 데 가장 많은 비용이 드는가?
* Cost-driven (비용 절감에 최대한 초점...)
Value-driven (비용보다는 가치 창조에 더 초점...고급스러운 밸류 프로포지션과 고도의 맞춤서비스...)
* 비용구조를 구성하는 요소는 다음과 같다.
고정비Fixed Costs
변동비 Variable Costs
규모의 경제 Economics of Scale (산출량이 늘어나면 비용 대비 효과가 더 커진다. 규모가 큰 기업은 대량구매에 따른 혜택을 얻는다.)
범위의 경제 Economics of Scope (운영범위를 넓히면 비용 대비 효과가 커진다. 대기업은 동일한 마케팅 활동이나 물류 채널을 이용해 다양한 제품을 취급할 수 있다.)
<The Business Model Canvas Template>
* 간단한 아이콘으로 표현된 '아홉 개의 비즈니스 모델 빌딩 블록'을 도표로 만들어보았다.
이것을 '비즈니스 모델 캔버스'라고 명명한다.
* Plot the Canvas on a poster
Put the poster on the wall
Sketch out your business model
* 애플은 2001년 휴대용 미디어플레이어의 상징적 브랜드인 아이팟을 출시했다. 이 제품을 아이튠즈 소프트웨어와 연결하면, 사용자들은 음악이나 다른 컨텐츠를 구매해 컴퓨터로 전송할 수 있다. 아이튠즈 소프트웨어는 컨텐츠를 구매하고 다운로드할 수 있는 애플의 온라인스토어와의 독점적으로seamless 접속된다....
제품, 소프트웨어, 온라인스토어의 강력한 '결합' 덕분에 애플은 기존 음악업계를 삽시간에 잠식하고 지배적인 시장점유율을 확보했다...
애플은 어떻게 시장을 지배할 수 있었을까? 바로 더 탁월한 '비즈니스 모델' 덕택이다. 애풀은 성능이 뛰어난 음향기기인 아이팟(제품)과 유통 채널(아이튠즈), 편리한 구매 프로세스를 결합함으로써 유저들이 완벽하게 음악을 체험할 수 있는 밸류 프로포지션을 선보였다....이 밸류 프로포지션이 현실화될 수 있도록 세계 최대의 온라인 뮤직라이브러리를 만들기 위해 주요 음반회사들과 협상했다.
<<Patterns>>
<Unbundling Business Model>
* 'unbundleed' 기업이란 근본적으로 다른 세 개의 비즈니스 타입, 즉 고객관계 비즈니스, 제품혁신 비즈니스, 인프라스트럭처 비즈니스가 혼재돼 있다는 뜻이다.
각 비즈니스 타입은 경제적, 경쟁적, 문화적 필요성이 서로 다르다.
이 세 가지 비즈니스 타입은 단일 기업 내에 공존할 수 있다. 하지만 갈등이나 바람직하지 않은 상충효과trade-offs를 피하기 위해 분리된 독립체로 '언번들링' 되는 것이 이상적이다.
* 이동통신산업, 프라이빗 뱅킹 산업
* Three Core Business Types
|
제품혁신 |
고객관계 관리 |
인프라스트럭처 관리 |
경제 |
초기 시장 진입자들이 가격 프리미엄과 시장점유율 상의 우위를 차지한다 - 속도가 관건 |
신규고객 확보 비용이 높아지므로 객당 수익을 높이는 게 효과적이다 - '범위의 경제'가 관건 | 높은 고정비로 제품당 비용을 낮추는 대량생산이 필수적이다 - '규모의 경제'가 관건 |
문화 |
인재 전쟁 - 진입장벽이 낮아지고 다수의 소규모 업체들이 경쟁한다 | 밤위 확장 경쟁 - 신속한 통합 - 소수의 대형 업체들이 지배한다 | 규모 확장 경쟁 - 신속한 통합 - 소수의 대형 업체들이 지배한다 |
경쟁 |
직원 중심 - 창의적 인재가 필수적이다 | 극도의 서비스 지향적 - 고객을 최우선으로 한다 | 비용에 초점 - 표준화, 예측능력, 효율성을 강조한다 |
<The Long Tail>
* 롱테일 모델은 '적게 파는 것이 더 낫다'는 개념에 바탕을 둔다. 이 비즈니스 모델은 상대적으로 판매빈도가 적은 수많은 틈새상품의 판매에 집중한다.
* 롱테일 비즈니스 모델은 재고비용이 낮고, 관심 있는 구매자들이 이용할 수 있는 틈새 컨텐츠를 만들어낼 수 있을 만큼 강력한 플랫폼을 필요로 한다.
* 넷플릭스, 이베이, 유튜브, 페이스북, 루루닷컴 lulu.com
<Multi-Sided Platforms>
* 멀티사이드 플랫폼은 두 개 또는 그 이상의, 별개이지만 상호의존적인 타깃그룹을 합한 것이다.
이 플랫폼에 속한 한 그룹의 고객들은 다른 그룹의 고객이 존재할 때에만 가치가 있다.
플랫폼은 서로 다른 그룹들 간의 상호작용을 용이하게 함으로써 가치를 창조한다.
멀티사이드 플랫폼은 보다 많은 유저들을 끌어들이는 만큼 가치가 증대된다. 이것을 네트워크 효과라고 한다.
* VISA, 구글, 이베이, MS 윈도우즈, 파이낸셜타임스
* 경제학자들이 '멀티사이드 시장'이라 말하는 멀티사이드 플랫폼은 비즈니스에서 매우 중요한 현상이다. ...비자카드, MS윈도우즈 운영체제, 파이낸셜타임스, 구글, Wii 게임콘솔, 페이스북 등은 성공적인 멀티사이드 플랫폼...
* 이것은 두 개 이상의 개별적이지만 상호의존적인 타깃그룹을 합해 놓은 플랫폼이다. 멀티사이드 플랫품 자체는 이들 타깃그룹들을 연결시킴으로써 중개자로서의 가치를 창조한다. 예를 들어 신용카드는 판매자와 카드소유자를 연결시키고, 컴퓨터 OS는 하드웨어 제조업자와 응용프로그램 개발자와 사용자들을 연결시키며, 신문은 독자와 광고주를, 게임콘솔은 게임개발자와 플레이어를 연결시킨다. 핵심은 이 플랫폼이 가치를 창조하기 위해 각각의 그룹을 끌어당기는 동시에 상품이나 서비스를 제공해야 한다는 것이다. 특정 사용자 그룹을 위한 플랫폼의 가치는 그 플랫폼의 다른 사이드에 얼마나 사용자들이 많은가에 따라 상당히 달라진다...
멀티사이드 플랫폼이 이런 문제를 해결하는 한 가지 방법은, 한쪽 고객 세그먼트에 '보조금'을 지급하는 것이다...운영자는 그 플랫폼의 '다른 사이드' 사용자를 계속 확보하기 위해, 종종 특정 고객 세그먼트에 대해서는 값이 싸거나 공짜라는 가치 제안으로 유혹한다.
* 스톡홀름에서 시작돼 지금은 전 세계의 대도시의 일상이 된 무료일간지 Metro
* 멀티사이드 플랫폼 운영자들은 몇 가지 중요한 질문을 스스로에게 던져보아야 한다. 각 플랫폼마다 충분한 고객을 확보할 수 있는가? 어느 쪽이 좀더 가격에 예민한가? 그 쪽이 보조금 지급으로 유인될 수 있는가? 다른 플랫품이 이 보조금을 충당할 만큼 충분한 수익을 창출할 것인가?
* Apple's Evolution into a Platform Operator
<FREE as a Business Model>
* 무료 비즈니스 모델에서는 최소한 하나의 핵심적인 고객 세그먼트가 무상 제공의 혜택을 지속적으로 받을 수 있다.
여러 다른 패턴들 덕택에 무상 제공이 가능한 것이다.
비용을 지불하지 않는 고객들에 대한 지원은 비즈니스 모델의 다른 부분, 혹은 다른 고객 세그먼트로부터 충당한다.
* 메트로, Flickr, Open Source, 스카이프, 구글, 공짜 휴대전화
* 세 가지 패턴
(1)멀티사이드 플랫폼을 기반으로 한 무상제공(광고)
(2)프리미엄 서비스를 선택할 수 있는 무상 기본서비스
(3)반복구매를 유도하기 위해 처음에 무료나 저가로 제공하는 '미끼전략bait&hook' 등이다.
* 광고 기반 무료 정책
* Free Advertising
* Freemium : Get the Basics for Free, Pay for More
* Freemium 이라는 용어는 Jarid Lukin이 처음 사용했으며, 벤처 캐피탈리스트 Fred Wilson의 블로그를 통해 대중화되었다. 이는 주로 웹을 기반으로 무료 기본서비스와 유료 서비스를 혼합하는 비즈니스 모델을 뜻한다....10% 이하의 아주 작은 비율만이 유료 서비스를 이용...
* Open Source : Freemium with a Trust
* Skype...사용자들은 SkypeOut이라 불리는 특별서비스를 통해 일반전화나 휴대전화에 전화를 걸 때만 비용을 지불하며 이 요금도 매우 저렴하다.
* The Insurance Model : Freemium Upside Down...
'보험 모델'은 사실상 프리미엄 모델을 정반대로 뒤집은 형태다....가능성이 낮지만 파급효과가 큰 사건으로부터 자신을 보호하기 위해, 대규모의 고객이 소액의 정기적인 보험료를 지불한다. 간략히 말해 대다수의 소액 지불 고객이 실제로 거액의 보상금을 받는 소수를 보조한다.
* "디지털화되는 모든 산업은 궁극적으로 무료가 된다."...Chris Anderson
* "공짜에 대한 수요는 극히 낮은 가격에 대한 수요보다 몇 배 더 크다."...Katrik Hosanagar
* 플랫폼은 프리미엄 패턴에서 가장 중요한 자산이며, 그 이유는 적은 한계비용으로 무료 기본 서비스를 제공할 수 있도록 해주기 때문이다.
* Bait & Hook...
싼값이나 초기의 무료제공을 내세워 제품/서비스의 지속적인 구매를 유발하는 비즈니스 모델 패턴...이 패턴은 'loss leader' 혹은 'razor&blades' 모델로도 알려져 있다.
'loss-leader'은 후속구매에서 수익을 낼 의도로 보조금을 지원하거나, 손실을 감수하고 초기에 무상 혹은 저가로 공급하는 상품이다.
'razor&blades'는 일회용면도기의 발명자인 King G. Gillette에 의해 널리 알려진 비즈니스 모델이다..
이동통신 산업은 미끼와 낚시바늘 패턴의 좋은 예다...통신사들은 휴대전화를 무상으로 제공함으로써 처음엔 손실을 보지만 지속적인 월 사용료를 통해 이 손실을 쉽게 회복한다...
싼값이나 무료로 초기 제품을 제공하고 이를 이윤이 큰 후속 아이템(대개 일회용)과 결합시키는 것이다. '고정고객lock-in'을 컨트롤하는 것이 이 패턴의 성공에 중대한 요소다...잉크젯 프랜터를 포함한 많은 분야에 적용돼왔다.
<Open Business Models>
* 오픈 모델은 기업이 외부 파트너들과의 체계적인 협력을 통해 가치를 창조하고 포착하는 데 활용할 수 있다.
이것은 외부의 아이디어를 기업 내에서 활용하는 방식은 'outside-in' 혹은 기업 내에서 활용되지 않는 아이디어나 자산을 외부에 공급함으로써 이용하는 방식인 inside-out'의 형태로 발생할 수 있다.
* P&G, 글락소스미스클라인, 이노센티브
* 체스브로는 지식의 공유가 특징인 세계에서 기업이 외부의 지식과 지적 재산, 혁신 프로세스를 활용함으로써 더 많은 가치를 창조할 수 있고 연구 결과 역시 더 잘 활용할 수 있다고 주장한다.
* 외부 파트너십을 통해 내부 연구를 활용하는 것을 목표로 하는 'C&D' 전략...Connect & Development...개방형 R&D...기업 내부와 외부의 핵심 지식을 연결하는 지식 네트워크를 통해 기업이 필요로 하는 기술 혁신을 지속적으로 이루어내는 방식
* "오픈 이노베이션이 작동하는 곳은 기본적으로 풍부한 지식의 세계다. 그곳의 모든 스마트한 사람들이 모두 당신의 조직을 위해 일하지는 않는다. 따라서 당신이 할 수 있는 일은 그곳 사람들을 찾아내어 연결하고, 그들이 할 수 있는 바탕 위에서 혁신을 도모하는 것이다."...Henry Chesbrough
<<Design>>
* "비즈니스 종사자들이 디자이너를 좀 더 이해하는 수준으로는 부족하다. 그들 자신이 디자이너가 되어야 한다."...Roger MArtin, Dean, Rotman School of Management
* 비즈니스 모델 디자이너가 해야 할 일은 실제 아트 디자이너가 하는 일과 다르지 않다. 새로운 것을 창조해내고 미지의 세계를 발견해 실용화시키기 위한 최선의 방법을 끊임없이 탐구하는 것이 여기 포함된다.
<Customer Insights>
* 단순히 고객이 무엇을 원하는지를 묻는 차원에 그쳐서는 안 되고, 고객에 대한 좀 더 깊은 이해를 확보하는 게 필요...
* 헨리 포드.."만일 내가 고객들에게 '원하는 것이 무엇이냐'고 물었다면, 그들은 그저 '더 빠른 말'이라고 대답했을 것이다."
* 이지제트...비행기를 거의 타지 않는 중하층 구객들의 항공여행을 가능하게했다...
집카...도시 거주자들이 고비용을 들여 차를 소유하는 번거로움을 없애주었다...
이 두 가지 예는 기존 타깃고객의 변방에 있던 새로운 고객 세그먼트를 기반으로 한 새로운 비즈니스 모델이다.
<Ideation>
* 성공한 기업일수록 예측가능성, 직무분석, 재무계획 같은 정해진 데이터를 요구한다. 하지만 진정한 혁신이란 '체계적인 혼돈 systematic chaos'이라고 이름 붙일 만한 더 좋은 무언가로부터 생겨난다.
* 수많은 비즈니스 모델 아이디어를 생성하고 그중에서 최고의 것을 성공적으로 골라내는 창조적인 프로세스가 필요...이 프로세스를 ideation 이라고 부른다.
* 현실status quo은 상상력을 억누르게 마련이다. 이 문제를 극복하는 한 가지 방법은 'what if' 질문을 통해 관습적인 단정에 의문을 제기하는 것이다.
* Brainstorming Rules...
Stay focused...주제에서 벗어나지 않도록...
Enforce rules...'평가하지 않기', '한 번에 한 명씩', '가능한 한 많은 아이디어', '시각화하기', '서툰 아이디어라도 격려하기'
Think visually...모두가 볼 수 있는 곳에 아이디어를 적거나 윤곽을 그린다.
Prepare...현안과 관련해 몰입했던 경험들을 가지고 브레인스토밍에 대비
<Visual Thinking>
* 비주얼 씽킹은 비즈니스 모델과 떼려야 뗄 수 없는 관계다....그림, 스케치, 도표, 포스트잇 메모 등 시각적 도구를 활용해 의미를 찾아내고 검토...개요를 그리지 않고서는 그 모델을 제대로 이해하기 어렵다....큰 구도를 담아내려면 시각화 과정이 꼭 필요하다...모델을 더욱 구체화하고 더 정확히 검토할 수 있으며 무엇을 바꿔야 할지도 더 잘 보인다....시각화 기법은 비즈니스 모델에 '생명'을 불어넣어줄 뿐 아니라, 코-크리에이션을 더 쉽게 해준다....시각적인 묘사는 논리적 격차를 줄여주고 토론을 용이하게 해줄 것이다.
* 기억력에 한계가 있다는 점을 감안할 때, 비즈니스 모델을 시각적으로 묘사하는 것은 훌륭한 토론을 위해 필수적이다.
* 비즈니스 모델을 효과적으로 설명하는 방법은 한 번에 하나의 이미지를 설명하는 것이다. 전체적인 구도는 비즈니스 모델 캔버스 상에 제시함으로써 청중을 압도할 수 있다. 하지만 설명을 해나갈 때는 모델을 하나씩 소개하는 것이 효과적이며, 방법은 각각의 그림을 보여주거나 키워드가 담긴 파워포인트 화면을 보여주며 설명하는 것이다.
<Prototyping>
* '우리가 할 수 있는' 비즈니스 모델이 아니라, '지금까지 아무도 하지 않은' 비즈니스 모델을 찾아내는 데 이정표가 돼주는 게 프로토타입이다.
* "아이디어를 너무 빨리 확정하면 거기 매몰된다. 너무 빨리 아이디어를 다듬으면 거기에 집착하게 된다. 따라서 탐색을 지속하고 더 나은 것을 찾기 어려워진다. 특히 초기의 러프한 모델을 다듬는 데는 아주 신중해야 한다."...Jim Glymph, Gehry Partners
* '디자인 태도'란 어설픈 아이디어를 솎아내고 최후의 좋은 아이디어들을 고를 때까지 여러 가능성을 생각해보고 방향이 잡힐 때까지는 모든 것을 뒤집어 고려할 수 있는 의지를 포함한다.
* 건축가 프랭크 게리나 제품 디자이너 필립 스타크는 한 프로젝트를 맡으면 수많은 프로토타입을 만들어내는 것으로 유명하다.
* 사업가들은 특정한 프로토타입을 볼 때 그 형태나 표현에 집중하는 경향이 있다.
<Storytelling>
* 스토리텔링은 비즈니스 세계에서 저평가되고 방치된 기법이다.
* 혁신적인 비즈니스 모델은 그 본질상 표현되거나 이해하기가 어렵다....비즈니스 모델 캔버스는 새 비즈니스 모델의 스케치와 분석을 돕는다. 마찬가지로 스토리텔링은 새 비즈니스 모델에 관한 모든 것을 충실히 전달하도록 도와준다. 좋은 스토리는 청중을 사로잡는다.
* Amazon S3라 불리는 서비스를 통해, 아마존닷컴은 자사의 IT 인프라를 이용해 기업 고객에게 온라인 저장 공간을 최저가격으로 제공한다. 호스팅서비스 기업이라면 독자적으로 서버를 구비할 필요 없이 마아존의 인프라를 이용해 데이터를 저장할 수 있다. 또한 Amazon EC2 서비스를 통해 자체의 컴퓨팅 능력을 외부 고객에게 제공하는 클라우드 컴퓨팅 서비스도 제공한다.
<Scenarios>
* Further Reading on Design and Business
[Managing as Designing]
[A whole New Mind]
[The Ten Faces of Innovation]
[Sketching User Experiences]
[Designing for the Digital Age]
[The Art of Innovation]
[IdeaSpotting]
[The Back of the Napkin]
[Brain Rules]
[Serious Play]
[Designing Interactions]
[The Leader's Guide to Storytelling]
[Made to Stick]
[The Art of the Long View]
[Using Trends and Scenarios as Tools for Strategy Development]
* "비즈니스 모델 혁신에 가장 큰 장애물은 테크닉이 아니다. 인간이 속한 조직이다. 이 둘은 모두 실험과 변화에 완강하게 저항한다."
* "행동하느냐가 성공을 규정한다. 하지만 잘못도니 방향으로 부지런하면 더 빨리 망할 뿐이다. 최악의 경우 행동하느라 통찰할 시간이 없어 기회가 보이는데도 포착하지 못한다."
* "1. 사업목적과 충돌하는 자기 여역의 자원을 지키려 안간힘을 쓰며 혁신을 공격하는 조직 내 반대세력들.
2. 대담한 아이디어가 안겨줄 리스크와 불확실성을 감당 못하는 리더들"
* "내 경험상 가증 큰 장애물은 기존 사고방식을 바꾸지 않는 것이다."
* "중역과 이사회의 사고방식, 공정하게 사고하지 못하노 현 상황을 잃어버릴까 하는 집단적 두려움이 엄습한다. 미지의 위험을 피하기 위해 탐험보다는 안주를 택한다."
* "기존 비즈니스 모델의 기득권자들이 내뿜는 두려움과 불확실성, 욕심이 빚어내는 숨 막힐 듯한 분위기"
* "통찰력 부족과 엉터리 지배구조"
* "기업가 정신의 결여. 혁신은 리스크를 감수하는 것이다. 현명하게 말이다.
창의적인 통찰을 할 수 없거나 기존의 모델을 벗어나 생각하고 행동할 수 없다면, 혁신은 시도조차 하지마라. 실패는 뻔한 귀결이다."
* "'고장나지 않으면 고치지 마라' 사고방식. 기성 기업들은 고객이 다른 무언가를 원한다는 게 명백해지기 전까지는 현재의 비즈니스 방식을 고수한다."
<<Strategy>>
<Environment>
* '디자인 공간'에 대해 확실한 개념을 정립하기 위해, 환경의 네 가지 영역, 즉 (1)시장요인, (2)산업요인, (3)주요트렌드, (4)거시경제요인 등을 대략적으로 맵핑할 것을 제안한다.
* 현재 환경에서는 타당한 경쟁력 있는 비즈니스 모델이, 향후에는 시대에 뒤떨어지고 심지어 쓸모없게 될 수도 있다.
<Evaluating>
* 상세 평가에 있어 효고적인 방법은 비즈니스 모델 캔버스와 SWOT 분석을 결합하는 것이다.
STRENGTHS |
WEAKNESSES |
OPPORTUNITIES |
THREATS |
<Blue Ocean Strategy>
* 이 섹션에서는 비즈니스 모델 툴과 '블루오션 전략'을 혼합한다....
블루오션 전략은 기존의 밸류 프로포지션과 비즈니스 모델에 의문을 제기하고, 새로운 고객 세그먼트를 탐색하는 강력한 수단이다.
* 가치혁신을 성취하기 위해 김위찬 교수 등은 그들이 '네 가지 액션 프레임워크'라고 명명한 분석 툴을 제안한다.
1. 업계에서 당연히 받아들이는 요인들 중 어느 것이 제거되어야 하는가?
2. 어떤 요인들이 업계 표준 이하로 줄어야 하는가?
3. 어떤 요인들이 업계 표준 이상으로 커져야 하는가?
4. 업계가 아직 한 번도 제공 뭇한 것 중 창조해야 할 요소는?
| ELIMINATE | RAISE |
REDUCE |
CREATE |
* 소니의 플레이스테이션3와 MS의 Xbox360과 달리, 닌텐도는 근본적으로 다른 전략과 비즈니스 모델을 추구했다.
닌텐도 전략의 핵심은 콘솔이 반드시 최첨단의 파워와 성능을 갖출 필요가 없다는 가정이었다. 이것은 전통적으로 기술적 성능, 그래픽, 게임의 현실감 등으로 경쟁해온 업계 입장에서는 매우 파격적인 태도였다....
닌텐도의 새로운 비즈니스 모델은 다음과 같은 특징이 있다. 콘솔의 성능을 낮추는 대신 모션 컨트롤이라는 보다 큰 재미를 창조함으로써, 하드코어 게이머로부터 일반 게이머로 초점을 옮겼다. 최첨단 칩을 없애고 규격부품의 사용을 늘림으로써 비용과 콘솔의 가격을 낮췄다. 콘솔의 판매 수익에 영향을 주는 보조금도 없앴다.
<Managing Multiple BM>
<<Process>>
* 비즈니스 모델 혁신은 다음 네 개의 목적 중 하나에서 시작된다.
(1)이미 존재하지만 충족되지는 않은 시장의 니즈를 해결하기 위해
(2)신기술, 신제품, 새로운 서비스를 시장에 도입하기 위해
(3)더 나은 비즈니스 모델로 기존의 시장을 개선, 파괴, 변화시키기 위해
(4)완전히 새로운 시장을 창조하기 위해
* 비즈니스 모델 혁신에 임하는 사람들은 서둘러 해결책을 찾으려 재촉하기보다 다양한 간으성을 탐색하는 데 상당한 시간과 에너지를 투자해야 한다.
* Design Attitude...
'디자인 태도'...이것은 전통적으로 비즈니스 경영을 지배해왔던 의사결정 태도 decision attitude와는 두렷한 차이가 있다.
* Mobilize -> Understand -> Design -> Implement -> Manage
* buy-in : 저항하던 사람이 남의 말을 듣고 그 말에 대해 생각하기 시작하는 단계. 설득을 위해서는 상대를 바이-인 하게 만드는 것이 가장 중요하며, 이것이 상대 마음을 변화시키는 핵심이다.
* 분석마비 Analysis paralysis : 분석의 완벽함을 추구하느라 정작 해결책을 도출치 못하는 상황
* 아이러니하게도 획기적인 아이디어일수록 대중의 저항에 직면한다는 사실도 명심해야 한다.
* 첫해부터 수익을 창출하면서 동시에 획기적이기도 한 비즈니스 모델은 거의 없다. 따라서 새로운 비즈니스 모델을 모색할 때는 장기적인 관점이 필요하다. 단기에만 집중하다가는 결국 장기적 성장 기회를 놓치게 되기 때문이다. 구글이 첫해에 얼마를 벌었는지 생각해보라.
* "보험의 역발상으로서 Freemium"
* 형편없거나 부적절한 비즈니스 모델을 가진 기업들과 너무 오랜 시간, 게다가 너무 열심히 일해왔다!
* 캔버스는 비용리 조직, 자선단체, 공공 부문 단체, 이윤을 추구하는 사회적 기업들에도 쉽게 적용할 수 있다.
* 가치를 창조하고 전달하는 조직이라면 살아남기 위해 비용을 충당할 만큼의 수익을 창출해야 한다. 따라서 비즈니스 모델이 있게 마련이다. 차이는 단지 어디에 집중하는가 뿐이다. 이윤 추구 비즈니스의 목표는 수익을 극대화하는 것이다. 반면 공공 조직들은 환경, 사회적 대의, 공공 서비스 등 비재무적 미션에 집중한다....이러한 비즈니스 모델을 두 카테고리, 즉 서드파티(제3의 부문)가 자금을 대는 기업모델(자선 단체, 정부 등)과 환경.사회적으로 막강한 임무를 지닌, 이른바 triple bottom line 비즈니스 모델로 구분한다. 이 구분은 주로 수익원이 어디냐에 따른 것이다.
* 서드파티 펀딩 모델...
이 형태는 제품/서비스 수혜자가 비용을 지불하지 않는다. 비용은 2ㅔ3자인 서드파티가 지불한다. 기부자나 공공 기금 등이 이에 해당될 수 있다. 임무를 수행하는 조직에 서드파티가 비용을 지불하며, 이 임무는 사회, 환경, 공공서비스의 성격이 될 것이다....
서드파티 엔터프라이즈 모델의 한 가지 리스크는 가치 창조에 대한 인센티브가 엇갈릴 수 있다는 점이다. 서드파티 재정지원자가 말하자면 주요 '고객'이 되는 반면, 수혜자는 단순히 수령자에 그친다. 기업의 존재 여부가 기부금에 달려 있기 때문에, 기부자를 위한 가치 창조의 인센티브가 수혜자들을 위한 것보다 더 강력할 수 있다.
* Triple bottom line business model...
비즈니스 모델 캔버스에 두 가지 결과물을 보여주는 빌딩 블록을 덧붙여 확장하게 한다. 즉 (1)비즈니스 모델의 사회.환경적 비용(부정적인 영향)과 (2)비즈니스 모델의 사회.환경적 혜택(긍정적인 영향)이 바로 그것이다.
* 벤처 캐피탈들이 특히 강조하는 한 요소가 바로 팀이다. 팀이 경험과 지식이 풍부하고 의도하는 바를 달성할 만큼 연관성이 있는가? 구성원들은 성공한 경험이 있는가? 의도하는 비즈니스 모델을 성공적으로 개발하고 실행하는 데 적역인 팀이라는 점을 강조하라.
* "Business Plan"
Executive Summary
The Team
- 경영진 프로파일
- 왜 우리 팀일 수밖에 없는가?
The Business Model
- 비전, 미션, 가치
- 이 비즈니스 모델이 시장에 어떻게 통할 것인가?
- 밸류 프로포지션
- 타깃시장
- 마케팅 블랜
- 핵심자원 및 활동
Financial Analysis
- 손익분기점 분석
- 매출 시나리오와 예상 매출액
- 자본 지출
- 운영 경비
- 투자 요구액
External Environment
- 경제 상황
- 시장 분석과 주요 트렌드
- 경쟁자 분석
- 비즈니스 모델의 경쟁우위 요소
Implementation Roadmap
- 프로젝트
- 중요 단계
- 로드맵
Risk Analysis
- 제약 요인과 장애물
- 중요한 성공요인
- 특정한 리스크와 대책
Conclusion
Annexes
* 디자인 : 영국 런던
편집 : 미국 포틀랜드
사진 : 캐나다 토론토
제작 : 네덜란드 암스테르담
이벤트 : 암스테르담과 토론토
* www.businessmodelgeneration.com
