책임혁명 _ 제프리 홀렌더 (The Responsibility Revolution: How the Next Generation of Businesses Will Win _ Jeffrey Hollender)
<추천의 글>
* 더 나은 미래를 건설하는 데는 기업도 선도적인 역할을 할 분야 가운데 하나이다.
<프롤로그>
* 점진적인 접근을 하기엔 시간이 부족하다....이것은 '꼭 필요한 혁명'이다. 이 혁명을 하지 않으면 기업들은 앞으로도 계속해서 어려움을 겪게 될 것이다.
* 너무도 많은 기업들이 말로는 기업 책임을 받아들인가도 하면서도, 자기들이 하는 활동이 사회에 손상을 주고 환경을 훼손하는게 당연하다고 생각해 왔다. 중요한 것은 그저 주가 상승과 경영진의 자리 보존 뿐이었다. 소수의 이익이 다수의 복지보다 훨씬 더 중요한 것으로 간주되어 왔다.
* 파타고니아, 오가닉 밸리, 세븐스 제너레이션 같은 기업들은 지속가능성을 증진시키기 위해 점진적인 방법을 택한 개척자들이다...
나이키나 팀버랜드와 같은 큰 브랜드들도 있다...
막스&스펜서나 노보 노디스크 같은 유럽의 선구적인 기업들도 포함시켰다...
이베이나 IBM처럼 전통적인 기업들 가운데서도 혁명적인 성과를 낳은 경우들이 있다...
Etsy나 Linden Lab같은 아웃라이어들도 있는데, 이들은 변화의 필요성을 가장 앞서 실감한 기업들이다.
* 너무 오랫동안 우리는 '책임 있는' 기업이 어떤 것인지에 대한 정의를 내리는 데 위험할 정도로 편헙하고 소심한 입장을 취해왔다. 그동안 우리는 조금 덜 나쁜 기업이 되려는 정도의 노력을 두고도 이를 미화하고 대단히 중요한 변화의 사례라고 추켜세웠다.
* 책임혁명은 이산화탄소를 감축하고, 에너지 사용을 줄이며, 공장을 감독하고, 자선 기부를 하는 것 이상의 일이다. 그것은 기업에 대한 생각을 안에서부터 새롭게 뜯어고치는 것이다.
<책임혁명의 시작 - 진정한 명분의 세계로>
* Triodos Bank...
트리오도스는 오로지 지속가능한 프로젝트와 사업에만 자금을 지원해 이런 빛나는 성과를 이루었다...
"우리 은행의 최우선 목표는 지속가능성을 극대화하는 것입니다. 이런 모델 안에서 우리는 주주 이익을 극대화하고자 합니다. 하지만 어디까지나 지속가능성이 우선입니다."
* 지금까지의 통념에 따르면 이익보다 가치를 우선시하는 것은 본말이 전도된 전략이다. 그것은 매출 증대에 역행하고, 혼란을 불러오는 극단적인 방법처럼 보인다. 트리오도스 은행이 보여준 활력과 성과는 이런 회의자들이 생각을 고쳐먹도록 만들 근거가 될 만 하다.
* 정직하고 투명하게 행동하라는 혁신주의자들의 주장이 '과실'이나 '책무accountability'같은 낡은 주장을 대신하고 있다. '기업 책임', '생태효율성'과 같은 유행어들이 이제는 '기업의식corporate consciousness', '자원지능resource intelligence', '사회적혁신social innovation' 같은 새로운 용어로 대체되고 있다.
* 이제 누가 새로운 리더인지 드러내 보여주고, 누가 가짜이고, 누가 겉으로만 환경 친화적인 기업인양 행세하는 그린워시greenwash인지 폭로될 것이다.
* 너그로운 자본주의란 공공 이익을 위해 의식적으로 노력하는 자본주의를 말한다. '국부론The Wealth of Natoins'의 저자로 유명한 아담 스미스는 다른 저서 '도덕감정론The Theory of Moral Sentiments'에서 이렇게 주장했다. "인간은 본질적으로 이기적이긴 하지만...인간의 본성 속에는 타인의 운명에 관심을 가지고, 타인의 행복이 자신에게 꼭 필요한 요소라고 느끼게 만드는 원칙들이 분명히 있다. 이때 그에게 돌아오는 것이라고는 타인의 행복을 바라보는 즐거움 외에는 아무 것도 없을지라도 그렇다."
* 새로운 의식으로 무장한 기업들은 손익계산서 상의 이익에만 매달리지 않고 사회적 복지와 환경의 건강을 추구한다. 그런 활동을 통해 공감과 관용, 열정과 포부처럼 단순한 금전적 관심을 넘어서는 본능들을 스스로 일깨운다 . 이에 따라 이들은 경쟁 기업이 추구하는 이윤 제일주의보다 훨씬 더 활기찬 비즈니스 모델을 만들어내고 있다. 장기적으로는 진정으로 사회적 책임을 다하는 기업만이 이윤 추구에 매달리는 경쟁기업들을 제치고 살아남게 될 것이다.
* '이윤추구'모델에서 '목적(그리고 이윤)추구' 모델로의 근본적인 변화는 피터 드러커 같은 선지자도 오래 전에 예고한 바 있다. 그는 이렇게 말했다. "사회적 이슈와 국제적인 이슈가 모두 사업 기회가 된다. 이러한 사업 기회들은 올바른 독창적 기업가 정신과 제대로 된 투자, 집단행동과 만나기를 기다린다."
* 빌 게이츠...'창조적 자본주의'의 도래를 예고..."창조적 자본주의 사회에서는 많은 사람이 세상의 불공평을 완화시키는 일을 통해 돈을 벌고 사회적으로 인정도 받게 될 것입니다."
* 한때 기업 책임을 '공상적 박애주의의 겉치레 쇼'라고 비웃었던 이코노미스트도 2008년 1월에 실린 기사에서 "기업책임이라는 개념이 급속히 번지고 있으며, 대기업 가운데 이를 무시할 수 있는 곳은 이제 거의 없다."고 인정했다.
* '자본주의의 도구'임을 자청한 포브스까지도 자신들이 고수해 온 이윤 중심 정신에 놀라운 전환이 일어나고 있다는 점을 당당하게 인정했다. 이 잡지는 2008년 3월호에 실은 한 기사에 '기업은 오로지 이윤 극대화를 위해서만 존재하는가?'라는 부제를 달고 이렇게 단호히 덧붙였다. '우리는 그렇게 생각하지 않는다.'
* 기업이란 환경적, 사회적으로 지속가능한 것이어야 한다는 주변적 개념이 이제는 주류의 자리로 옮겨왔다. 이와 함께 업계이 분위기가 근본적인 변화를 겪는 것이다.
* 생태 생물학자 데이비드 스즈키..."산업화 된 선진국들이 차지하는 인구 비율은 지구촌 전체 인구의 20% 밖에 되지 않지만, 그들이 사용하는 자원과 만들어내는 유해 폐기물은 전체의 80% 이상을 차지한다."
* 강력한 사명감을 축으로 하는 기업은 최상의 인재를 끌어들일 뿐만 아니라 최상의 결과를 만들어낸다. 날마다 창의성과 역량을 다 발휘하도록 종업원들에게 동기 부여를 해주기 때문이다. 해마다 포춘이 선정하는 '가장 일하고 싶은 100대 직장' 명단에 이름을 올리는 조직들 대부분은 단순한 이익 창출을 넘어서는 핵심 목표를 가지고 있다. 이런 목표가 열정을 불러 일으킨다. 이러한 목표는 개인적 욕구를 뛰어난 기업 성과로 변모시키는 데 필요한 연료 역할을 한다.
* 갭과 나이키는 단순히 하도급 업체를 감시하기보다는 노조와 비정부기구 관계자들과 함께 협력하면서 하도급 업체들이 지속가능하고 바람직한 직장이 될 수 있도록 도와주는 파트너가 되고 있다.
* 증거 사례들이 늘어감에 따라 이제는 회의론자들조차도 지속가능성을 추구하는 기업이 이익에만 집착하는 경쟁 기업들에 비해 뚜렷한 경쟁우위를 누리고 계속해서 큰 재무성과를 낸다는 사실을 인정한다.
* 화학 표백제 브랜드인 클로록스는 2007년에 천연 화장품 회사 버츠비를 매출액의 다섯 배가 넘는 금액인 9억 5000만 달러에 사들였다. 버츠비는 2년 만에 큰 영향력을 가진 업체로 성장해 2009년 조사에서 미국 최고 '녹색 브랜드' 목록에 이름을 올렸다.
* 온갖 일에 매달리는 것은 결코 잘하는 짓이 아니다. 그렇게 하다간 기업의 사회적 영향력을 확대한다는 본래의 목적이 흐려지고 만다.
* 2008년 미국 최대 사모펀드의 하나인 콜버그 크라비스 로버KKR는 대표적인 시민단체인 환경보호기금에 가입했다. M&A 전문 투자회사인 자기들이 소유한 기업들의 환경 관련 성과를 측정하고 그 수준을 향상시키기 위한 것이었다.
* 인수 기업의 좋은 이미지를 끌어다가 대기업의 치부를 가리는 치장으로 이용하는 것...그런 경우 이들 가운데 어느 한 쪽은 소비자의 비난에 직면하게 된다.
* 겉으로만 환경 친화를 표방하는 greenwasher
* 프랑스의 거대 화장품 회사 로레알이 모발 및 피부 관련 제품 엽계의 윤리적 혁신자라 목청을 높이던 바디샵을 인수하자 바디샵의 진주처럼 깨끗하던 명성은 순식간에 오점으로 뒤덮였다.
* 더 나은 미래를 만들려는 경영자 또는 경영자를 희망하는 이들은 우선 진정으로 '좋은 기업'이 무엇인지를 마음속에 그리고, 그런 다음 이를 달성해 나가는 과정에서 만나는 장애물들을 이겨내기 위해 노력해야 한다.
* "기업의 사회적 책임이란 용어는 이제 바다로 쓸려 떠내려 갈 위기에 처했다."....
* [Authenticity : What Customers Really Want]..."소비자들은 기업이 제품을 더 많이 팔기 위해 내세우는 여러 계획들에 대해 거부반응을 갖고 있습니다. 이런 맥락에서 기업의 사회적 책임을 '속임수'라고 생각하는 소비자들은 점점 더 많아질 것입니다."
* 기업 책임이라는 것이 너무도 자주 평판을 조작하고 브랜드를 홍보하기 위한 방편으로 이용된다는 결론을 내릴 수 있다. 이들 기업들은 보고서에 적당한 자료를 만들어 넣기만 하면 더 나은 기업 시민이 되는 것으로 생각했다.
* 앞으로도 많은 기업들이 지금껏 해온 것처럼 하면서 말로는 사회에 이로운 일을 한다는 주장을 계속할 것이다. 하지만 그것은 마케팅을 위한 수사에 지나지 않는다.
* Organic Valley...
미국에서 두 번째로 큰 유기 낙농업체....인습에 얽매이는 것을 철저히 싫어하는 농부들이 모인 이 협동조합은 대규모 농업 기업의 잘못된 관행과 인습에 과감히 저항한다.
* 어떤 조직이 무언가 큰 것, 사람들에게 정말 중요한 목적을 표방하면 스스로를 경쟁자와 뚜렷하게 차별화시키게 된다. 같은 게임을 하고 있으면 차별화할 수가 없다.
* 투명성이 무기...
진정으로 책임 있는 기업이 되려면 불투명해서는 안된다.
* 공동체 같은 기업...
과거에는 업무가 서열에 따라 부여되었다....이제 좋은 기업은 공동체처럼 일한다. 인재들은 공동체의 목적의식에서 영감을 얻어 혁신적인 아이디어를 생산하는 지능을 제공하고, 이러한 아이디어들을 현실화하는 데 필요한 화력을 제공한다.
* 좋은 기업은 진심으로 고객과 외부 이해 관계자들의 목소리에 귀 기울인다. 그들은 상호소통한다. 어떤 기업들은 고객을 기업 혁신 절차의 핵심 부분에 과감하게 불러들이기도 한다.
* 영국의 소매업체 막스&스펜서는 런던 본사 로비에 거대한 전광판을 만들어 자신들이 이룬 사회 및 책임 관련 100대 과제의 성과를 홍보한다.
* 진정으로 책임있는 기업은 말과 행동을 일치시킨다.
<가치에 충실한 기업 - 지속 가능한 가치 추구>
* 2004년 성공 가도를 질주하던 오가닉 밸리는 공급위기라는 악몽 같은 순간을 맞이했다. 몇 달도 안돼 소비자들은 유기농 유제품으로 몰려들었다. 순식간에 수요가 공급을 집어삼켰다....수요 급증을 주도한 세력 가운데 하나는 최대 고객인 월마트였다. 월마트가 유기농 우유에 대해 엄청난 관심을 보임에 따라 오가닉 밸리의 모든 공급이 말라붙을 지경에 이른 것이다....
장시간에 걸친 열띤 토론이 끝난 뒤 시몬을 비롯한 의사 결정자들은 월마트와의 거래를 끊기로 했다. 쉽지 않은 결정이었다. 그러나 시몬은 오가닉 밸리가 거대 공급자 하나에 지나치게 의존하면 쉽사리 가격인하 압력에 노출될 것이라고 생각했다. 그것은 이 기업의 핵심 사명에 반하는 것이다. 그 사명이란 조합원인 농장들에게 안정적인 가격과 지속적인 영업 환경을 제공한다는 것이다. 월마트의 영향에서 벗어난다는 것은 오가닉 밸리가 영농업자들, 사업이 자리를 잡기까지 도와준 유기농 식자재상, 그리고 소규모 소매 체인에게 의리를 지키겠다는 분명한 신호를 보내는 것이었다....그 일로 오가닉 밸리는 무지막지한 가격 후려치기로 소기업과 지방 커뮤니티들을 위협해 온 월마트에게 'No'라고 말할 용기를 가진 기업으로 각인되었다....이것뿐이 아니다...실제로 오가닉 밸리의 낙농제품은 소리 소문 없이 월마트의 진열대로 되돌아왔다....시몬은 이렇게 말했다. "우리는 대기업에 맞선 것이 아니라 정말로 중요하다고 생각한 것에 대해 가치서약을 한 것이었습니다."
* 이 모든 것이 이윤보다 목적을 앞세우는 방식에 따라 이루어진 것이었다. 오가닉 밸리는 증시에 상장된 대규모 농업 기업들과 달리 주주가치 극대화를 목표로 삼은 적이 한 번도 없다. 이 기업의 목표는 협동조합에 가입되어 있는 농장들의 가치를 극대화하는 것이다.
* 가치를 중시하는 기업이 성공한다.
* 겉으로 시늉만 하는 기업들이 있는 게 사실이다. 하지만 자신이 정한 가치를 진정으로 지키는 기업들이 종업원 동기 부여, 파트너와의 관계, 지속가능한 경제적 가치의 창출, 나아가 새로운 사업 기회를 창출하는 데 더 뛰어나다. 이런 기업들은 더 큰 목적을 찾아 이를 실현하려는 인간의 핵심적인 욕망을 자극한다....
[Man's Search for Meaning]...가치 있는 목표를 추구하는 것은 선택의 문제도 아니고 도덕적인 필요성에 의해서도 아니며, 인간이 갖춘 기본적인 조건 같은 것이라고 주장했다.
* 직원들 스스로 정답을 찾도록 하는 문화를 만드는 기업이야말로 가장 성공한 기업이라고 할 수 있다.
* 하버드 비즈니스 스쿨의 로자베스 켄터 교수..."가치야 말로 이 시대 가장 활발하고 성공적인 다국적 기업들의 핵심 성분입니다. 가치란 나중에 생각해 볼 문제가 아니라, 기업에 이윤과성장을 가져다주는 출발점입니다."
* 가치를 추구하는 기업은 다른 경쟁 업체들과 근본적으로 다르다.
* [Mavericks at Work]...기업이 가진 독특한 가치체계는 그 기업으로 하여금 해당 업계의 관행에 도전하도록 만들고, '독창적인 청사진'을 갖도록 해준다고 했다. 이런 기업은 확고한 목적의식을 가지며 그 목적을 실행에 옮길 태세가 되어 있다. 그리고 "가장 강력한 아이디어는 개혁과 쇄신을 위한 의제를 제시하는 것, 기업을 대의명분을 갖춘 조직으로 바꾸는 것"이라고 강조했다.
* 소유 지분을 가진 사원이 업무에 몰두하는 기업은 일반적인 회사에서는 불가능에 가까운 성과를 달성하기도 한다.
* [Hot, Flat and Crowded]
* 콘크리트는 이산화탄소 배출의 주범이며 이산화탄소는 지구온난화의 요인 가운데 하나이다.
<공동체를 지향한다 _ 숨은 능력을 끌어낼 청사진>
* 지난 20년 가운데 대부분의 기간 동안 사우스웨스트는 항공 업계의 어두운 하늘에서 빛을 내는 몇 안 되는 밝은 별이었다. 2009~2009년의 호된 경기 후퇴 전까지 많은 유서 깊은 항공사들이 살아남기 위해 몸부림치는 동안 매년 이익을 낸 유일한 회사였다....
켈러허..."종업원을 제대로 대접하면 그들은 여러분의 고객을 제대로 대접해준다. 이것이 바로 우리의 가장 경쟁력 있는 무기이다."...
캘러허의 통찰은 목적을 추구하는 회사, 또는 사우스웨스트의 구호처럼 '양심 있는 회사'를 만드는 일은 회사 바깥이 아니라, 회사 안에서 종업원들과 함께 시작해야 한다고 강조한다....지속적으로 우월한 성과를 내는 데 필요한 핵심 요소는 인재라는 허브 캘러허의 단순한 한 마디
* 한 기업의 성적을 알아보는 궁극적인 시금석은 향후 몇 분기 동안 얼마나 빨리 성장하느냐가 아니라, 몇 년, 그리고 몇 십 년에 걸쳐 얼마나 꾸준히 성장할 수 있느냐이다. 기업의 궁극적인 '책임감'을 말해 주는 것도 그 기업이 얼마나 번듯하게 사명 선언문을 작성하느냐가 아니라, 종업원들의 가슴과 머릿속에 그 가치와 비전을 얼마나 깊이 심어줄 수 있느냐이다....
* 전략 설정과 제품 개발은 혁신적으로 하면서도 종업원들에게는 혁신적으로 대하지 못하는 기업은 장기적으로 혁신적인 입장을 유지하지 못한다.
* 사회가 좋은 기업에 가장 바라는 게 일자리 창출이기 때문이다.
* 종업원들이 날마다 자기 재능을 전부 일에 쏟아 부을 수 있도록 하려면 기업은 위계질서에 의해 움직이는 조직이 아니라 커뮤니티와 같은 문화를 구축하도록 해야 한다. 그런 조직에서 이윤은 더 큰 목적을 추구하는 데 필요한 동력 역할을 한다.
* 게리 해멀...[The Future of Management]에서 공동체 모델이 위력을 이렇게 설명했다. "공동체는 사람들이 능력의 한계를 뛰어넘어 더 큰 역량을 발휘할 수 있도록 만드는 데 탁월한 모델이다. 인적 역량을 동원하는 데 있어서 공동체는 관료주의보다 훨씬 더 효과적이다."... 공동체 같은 분위기의 일터에서 사람들은 '주주가치를 키우는 것'이 아니라 더 큰 명분에 의해 움직인다. 이런 곳에서 사람들은 공통의 비전으로 결합되어 있다. 각자에게 돌아가는 보상 역시 함께 성취해 내는 목적에 달려 있다. 그런 곳에서는 사람들이 '지시'에 따라 움직이는 게 아니라 '스스로의 생각에 따라' 움직이는 경우가 훨씬 더 많고, 스스로 더 많은 노력을 기울인다. 자신이 선택한 프로젝트에 시간과 재능을 쏟기 때문이다.
무엇보다 공동체처럼 운영되는 회사에서는 사람들이 자유롭게 중요한 결정을 내리고 그에 대한 책임을 진다.
* 하버드 비즈니스 스쿨의 테레사 에머바일 교수...분노와 두려움, 걱정 등은 업무 창의성과 '부정적인 관계'가 있다는 사실을 알아냈다....'즐김과 사랑'이야말로 창의력의 진정한 자극제라고 했다. 즐김과 사랑은 사람들이 편안한 가운데 자신감을 가지고 획기적인 아이디어를 만들도록 해주는 환경을 조성한다. 애머바일은 "행복한 하루를 보내면 이튿날은 창의적인 하루가 예약된다."고 결론지었다.
* 홀푸즈마켓...CEO존 매키...홀푸즈를 상장한 지 1년 뒤인 1992년에 그는 '두려움이 아니라 사랑에 바탕을 둔 조직을 만들겠다'고 스스로 다짐했다.
* 동료들의 등을 타고 올라와 기업 피라미드의 정점까지 오른 경영자들은 '너그러움'을 '유약함'으로 해석한다. 이런 회의론자들은 종업원을 사랑하라는 말을 그저 공자님 말씀 정도로 간주하고 귓전으로 흘려보낸다.
* 개방적이며 행복, 사랑, 연민, 자유, 봉사 같은 공동체의 미덕에 기반을 둔 일터를 만드는 것은 분명 가능하다.
* 위계질서 속에서 사람들은 자신에게 할당된 프로젝트를 수행하기 위해 부지런히, 그리고 머리를 짜내서 일한다. 공동체 안에서 사람들은 스스로 선택한 프로젝트를 위해 고도의 역량, 즉 열정과 창의성을 자발적으로 쏟아 붓는다. 공동체는 금전보다는 정서적인 보상을 하기 때문에 더 많은 공헌을 하도록 사람들을 이끈다. 정서적인 보상이란 관리자가 생각하기에 중요한 일이 아니라, 근로자 입장에서 가장 중요한 일을 할 기회를 제공하는 것을 말한다.
* 투명성이 책임감을 낳는다...
투명성은 기업들로 하여금 이해 당사자들의 요구에 반응하도록 만들기 때문에 구성원 개개인이 동료들의 기대에 부응하도록 부추기는 역할을 한다.
* 목적의식이 필요하다...
만약 기업이 금전적 목표를 넘어서는 자각을 갖고 있지 않으면 구성원들의 의욕을 북돋우기가 대단히 어려울 것이다. 높은 수준의 목적의식이 반드시 필요하다....이런 비전은 기업이 하는 모든 일에 활력을 불어넣으며, 모두들 힘을 합쳐서 더 많은 것을 이루고자 노력하도록 만든다.
* 구성원들 스스로 결정한다....
"투명성과 책임감을 확고히 뿌리내리게 만든 다음 나머지는 사람들에게 맡깁니다. 그렇게 하면 사람들이 최상의 선택을 하는 경우가 생각보다 훨씬 많을 것입니다."
* 공동체 모델 위에 구축된 책임 있는 기업이 기존 기업 군의 대부분을 차지하는 하향식 위계질서 조직에 비해 구성원들로부터 열정, 혁신, 창의성을 더 많이 이끌어낸다
* patagonia...
야외 스포츠용품 회사로 녹색 산업의 선구자인 파타고니아는 힘들면서도 인간적인 직장 문화를 만들려고 노력하는 곳으로 유명하다. 직원 각자의 재량에 맡기는 업무 시간은 파타고니아의 실적에 가속도를 붙게 하는 가장 중요한 동력이다.
파타고니아는 야외 탐험가들을 직원으로 끌어들일 필요가 있다. 그리고 회사는 이들에게 일하는 시간과 야외로 나가는 시간을 임의로 결정할 수 있는 폭넓은 재량권을 준다. 이들은 야외에서 바이킹, 등산, 스키 등을 하면서 시제품을 테스트하고 새로운 영감을 얻는다...."사무실에만 앉아 있으면 독창적인 아이디어가 떠오르지 않습니다."
<투명하라 _ 투명함이 주는 비용 절감 효과>
* 투명이 답이다
* 투명성은 주주 가치를 증진시키는 것 이상의 일을 하고 싶어하는 기업에게는 핵심적인 필요조건이다.
* 투명이 평판을 높인다.
* 신뢰가 브랜드 평판을 빛나게 만든다면, 그 신뢰를 구축하는 것은 바로 투명성이다. 믿음을 주는 기업은 다른 기업이 감추는 것을 솔직히 드러내 보인다. 영업 활동 및 종업원 대우와 관련해 지속적으로 좋은 소식과 나쁜 소식을 알리는 기업은 신뢰할 만한 기업으로 간주될 가능성이 더 크다.
* 파타고니아는 또한 과감하게 투명성을 실천한 몇 안 되는 선구적 기업 가운데 하나이다....
파타고니아에게 있어서 핵심 가치란 '성찰하는 삶을 살라'는 소크라테스의 명제, 다시 말해 어려운 질문을 서슴지 말고, 민감한 문제를 파고 들며 해법을 모색하는 것이다. 투명한 행동을 하기 위해선 먼저 어떤 문제를 드러내 보일지 제대로 알아야 한다.
* [Let My People Go Surfing]....파타고니아의 이본 취나드...유기농을 해야 하는 윤리적인 이유를 상세히 소개하고 '그렇게 하지 않는 건 비양심적인 짓'이라고 강조했다.
* 2004년 파타고니아는 세계적으로 통용되는 기업 지속가능성 보고서의 가이드라인을 만드는 글로벌 리포팅 이니셔티브GRI의 기준에 따라 기업 책임 감사보고서를 작성했다. GRI는 기업의 사회 및 환경적 발자국을 세세한 부분까지 기록하고자 했다. 많은 이들이 그것을 기업 책임 관련 보고에서 불문율로 받아들이고 있다. 인습 타파에 나선 파타고니아는 다른 생각을 가지고 있었다.
* 2007년 봄에 듀메인은 파타고니아의 환경 계획 담당 수석 책임자인 릭 리지웨이를 비롯해 소수의 인터넷 애용자들과 팀을 이뤄 patagonia,com에 쌍방향 마이크로사이트를 만들었다. 그해 가을에 문을 연 이 사이트에는 Footprint Chronicles이란 이름이 붙여졌다. 이것은 기업이 투명성 확대를 위해 제시한 여러 방안들 가운데서도 가장 대담한 부류에 속한다.
* 파타고니아는 대담하고 자신감 넘치는 기업이다. 때로는 지나칠 정도로 반기업적이기 까지 하다. 리지웨이는 일반적인 사업가들을 공개적으로 라틴계 사람들을 경멸하는 속어인 'greaseball'이라고 부른 적도 있고, 취나드는 완전한 투명성을 도입하기가 어렵다는 현실에 실망한 나머지 회사 사람들을 가리켜 "도저히 좋게 봐주기 어려운 자들"이라고 힐난했다.
* Timberland
* Novo Nordisk
<진짜 좋은 기업 _ 조직 전체에 사명 불어넣기>
* GM...'신 마케팅 선언'에서 존 그랜트는 이렇게 말했다. "정직이야말로 모든 브랜드를 판단하는 기준입니다."
우리가 보고 듣는 너무도 많은 것이 소비를 유인하기 위해 기계화, 디지털화되고, 기획되는 세상에서 정직은 값을 매길 수 없을 만큼 소중한 덕목이 되었다.
* [Authenticity : Brands, Spin and the Lust for Real Life]...사람들이 진실한 거래에 대해 갖는 굶주림을 "소규모 양조장...공정거래 커피...본연의 맛이 나는 '진짜 음식(유기농)'의 성장에서 엿볼 수 있다."
* [Authenticity : What Consumers Really Want]..."사실상 모든 소비자가 진짜를 갈망한다"
* 테라초이스 환경 마케팅이 2009년 북미에서 팔리고 있는 2200여 개 제품을 조사해 본 결과 조사 대상의 98% 가량이 다양한 그린워싱을 하고 있다는 사실이 드러났다.
* 그렇다고 오해는 하지 말자. 솔직히 정도의 차이는 있지만 모든 기업은 환경 파괴적이다. 또한 사회적인 면에서도 대부분 파괴적일 것이다. 순액으로 따지면 거의 모든 기업이 지구에 돌려주는 것보다 거기서 가져다 쓰는 게 더 많으며, 결과적으로 지구는 갈수록 고갈되어 간다. 모든 조직이 어느 정도 불완전하다면, 기업이 사회적, 환경적으로 자신이 미친 긍정적인 결과뿐만 아니라 잘못에 대해서도 투명해지는 것이 반드시 필요하다.
* 큰 목적을 추구하면 이윤은 따라온다.
* 파타고니아가 지향하는 제일 큰 목적은 '사업을 통해 환경 위기의 해법을 찾아내고, 그것을 실행에 옮기는 것'이라는 회사의 사명에 분명하게 드러나 있다. 사명에 이윤 추구라는 말은 일체 언급되어 있지 않다. 물론 이윤은 중요하다. 그러나 이윤은 소비자가 파타코니아의 성과를 인정한다는 증거로서, 그리고 이 회사가 남들이 본바들 만한 존재라는 증거로서 자연스럽게 따라오는 것이다.
* 파타고니아는 자기들 입으로 지속가능이나 책임 있는 사회를 위해 노력한다는 식의 말을 한 적이 한 번도 없었다. 파타고니아는 회사의 사명 선언에서 '불가피한 경우 외에는 해악을 끼치지 않겠다'고 약속하고 있다. 대단히 신중한 단어 선택이다....
"지속가능한 제조업이라는 것은 없습니다. 그런 것은 존재하지 않습니다. '불가피한 해악'이란 말의 이면에는 우리가 하는 활동 가운데 많은 것이 해로운 것임을 우리가 안다는 의미가 내포되어 있습니다."
* B Corporation...
B Lab...필라델피아에 본사를 둔 비영리기관으로 민간 기업의 힘을 사회에 도움이 되도력 쓰려는 기업들을 인증해 주는 곳이다...이때 'B'는 주주뿐만이 아니라 모든 이해 관계자들에게 '이로움benefit'을 주는 일을 한다는 의미이다). 'B 코퍼레이션'이 되려면 높은 수준의 사회적, 환경적 성과를 이룩해 'B영향평가시스템'에서 높은 점수를 얻어야 한다. 'B영향평가시스템'은 기업이 종업원과 공급업체, 공동체, 그리고 환경에 미치는 영향을 평가해서 보여준다.
더 중요한 것은 임원들이 주주의 이익뿐 아니라 종업원과 공동체, 그리고 환경에 유익하도록 고려하는 쪽으로 정관을 고쳐야 한다는 점이다. 다시 말해 'B코퍼레이션'은 사업의 유전자 코드를 모든 이해 관계자들에게 유익한 쪽으로 재편해야 한다....
"이런 기업들은 시장의 힘과 기업가 정신의 힘을 사회적, 환경적인 문제를 해결하는 데 쓰려고 합니다. 주주 가치 창출뿐만 아니라 사회적인 가치를 만드는 데 사업을 활용하려는 것이지요."...
수많은 기업들이 이 기준을 가지고 자신들이 이룬 사회적, 환경적 성과를 점검해 본다. (이는 완전한 B코퍼레이션이 되기 위한 첫 단계이다.) 그리고 기관 투자자들로 하여금 사회적으로 책임 있는 투자의 단계를 넘어서 '영향력 투자impact investments'라는 새로운 자산투자 형태로 나아가도록 하는 데도 이 기준이 이용된다. '영향력'투자는 투자수익뿐만 아니라 사회적, 환경적인 가치도 함께 창출해 내는 투자를 말한다.
* 파타고니아의 사례를 보면 정직은 적어도 다섯 가지 실용적인 원칙에 좌우된다...
- 독특한 것을 표방한다.
- 이윤보다 목적을 앞세운다 (이윤은 자연스레 따라온다고 생각한다)
- 명분을 바탕으로 기업을 세운다
- 과거에 내세운 명분에 맞게 기업을 이끈다
- 말과 행동을 일치시킨다
* 지난 몇 년간 그린워싱이 워낙 확산되어 왔기 때문에 특히 상장기업에서는 진정으로 정직한 기업을 찾아보기 힘든 것 같았다. 상대적으로 작은 기업이라면 그런 이상을 달성하기가 더 쉬울 것 같기도 하다....기업의 규모가 정직성과 반드시 반비례하는 것은 아니지만 규모가 커짐에 따라 정직성이 떨어지는 경우는 많다. 브랜드가 홈그라운드에서 먼 곳까지 확장되는 경우, 먼 곳에 있는 지사들은 예외 없이 정직성이 떨어진다....하지만 대기업이라고 모두 다 그런 것은 아니다.
* 환경운동가들이 나이키를 세계에서 가장 탐욕스럽고 부도덕한 기업의 대표적인 상징으로 지목한 1990년대 초반 이후, 나이키는 조직 운영 전반에 걸쳐 환경과 사회를 우선시하는 정신을 심기 위해 힘든 길을 걸어 왔다....
* 주주를 비롯한 나이키의 모든 이해 관계자들에게 '조화로운 투자수익'이란 말을 입버릇처럼 들려준다..."우리는 투자수익을 내면서 동시에 좋은 일을 할 수가 있습니다."
* 기업하는 사람들에게 회사의 총이익과 수익에 대해 물어보면 금방 답을 들을 수 있을 것이다. 하지만 회사에서 소비하는 에너지와 물이 얼마나 되는지, 쓰레기를 얼마나 만들어 내는지 물어보면 대부분의 경우 무슨 말인지 이해가 안 된다는 표정을 지어보일 것이다. 이런 질문에 답을 내놓지 못하면 진정으로 지속가능한 기업이 되기 힘들다.
* 조던XX3은 가장 친환경적인 나이키 농구화이며 지속가능성을 포함하는 새로운 디자인 기준을 제시했다.
<협력하는 기업 _ 협력을 통한 이윤 창출>
* 기업들은 오랫동안 소비자를 쥐고 흔드는 데 익숙해 있었다. 말로는 소비자가 왕이라고 떠들어 대지만 대부분의 기업들은 고객 중심적이기 보다는 자기 중심적인 경우가 훨씬 더 많았다. 많은 기업들이 고객을 소비의 대상으로, 단지 회사의 손익계산서상에 나타나는 매출 통계의 대상으로 간주할 뿐이다....힘의 균형추는 오랫동안 대기업 쪽에 기울어져 있었다. 대기업은 흔히 고객의 입장에서 그들이 무엇을 필요로 하는지가 아니라, 기업이 보기에 사람들이 무엇을 살 것인가 하는 판단에 근거해 제품을 고안하고, 서비스를 제공하고, 마케팅 메시지를 만들어낸다. 너무 많은 대기업이 사람들의 욕구에는 무관심하며, 숱한 사람들이 대기업과 소통하는 과정에서 반복적으로 좌절감을 경험하고 있었다.
* [The Support Economy]..."소비자가 직접 '뛰어들어서' 자신의 운명과 돈을 스스로 결정하고, 원하는 것을 자신 손으로 직접 고르려는 것"
* 사회적으로 책임 있고, 독자들의 요구에 민감하게 반응하고자 하는 기업의 리더들이라면 다음과 같은 교훈을 귀담아 듣기 바란다. 현명한 조직들은 일종의 전략적인 유도를 한다. 소비자들로 하여금 회사의 미래를 함께 만들도록 참여시키는 것인데, 회사가 가지고 있는 통제력의 일부를 포기하는 대신 소비자들의 힘을 키우는 전략이다.
* 유투브와 페이스북, 플릭커와 같은 웹 2.0 세대 기업들은 일반대중을 부추겨서 끝이 보이지 않을 정도로 무궁한 창의성의 물꼬를 트고, 온라인 제품과 서비스에 기여하도록 만들었다. 이런 기술들의 특성 가운데 인터넷 제1세대의 핵심적인 특성과 구분되는 것은 바로 개인의 이익 추구를 사회의 이득 추구로 바꾸는 절묘한 전환이다.
* 책임 있는 기업들은 사회공학을 이용해 소비자를 기여자로 변화시키고 있다. 이들 기업들은 웹을 이용해 소비자를 정직하고 투명한 소통에 참여시킨다.
* 책임 있는 기업은 고객의 생각을 흘려 보내지 않는다.
* Threadless...
* 막스플랑크 진화인류학 연구소...인류가 상당한 협력 역량을 갖고 있다는 점을 재확인시켜준다...꼬마들이 집단적 사회기능인 집단 학습과 의사소통, '타인의 의도를 해석하는 능력' 테스트에서만 원숭이보다 앞선다는 사실...그것은 바로 인간의 집단적인 인지능력, 다시 말해 협력을 통해 문제를 찾아내고 해결하는 능력이 인간을 동물과 구분시켜 준다는 것이다. 인간은 태어날 때부터 남들과 상의해 가며 무엇을 만들도록 되어 있다....협력하는 기업은 사람들에게 집단적으로 심사숙고하고, 반추할 기회를 주기 때문에 더 나은 통찰과 아이디어를 이끌어낸다....마음 맞는 동료와 함께 소통하고, 경쟁하고, 창조한다는 생각은 사람들을 훨씬 더 열의에 타오르게 만든다.
* 협력하는 기업은 누군가 자신의 목소리를 들어주고, 자신의 의견을 중요하게 여겨 주기 바라는 사람들에게 진정한 호소력을 갖는다.
* 협력하는 기업은 책임 있는 기업과 동의어인 경우가 많다. 두 경우 모두 위계서열을 공동체로, 불투명성을 투명성으로, 할당을 기여로, 이익만을 추구하던 것을 목적을 추구하는 이익으로 대체한다. 책임 정신으로 혁명을 이끄는 기업 리더들은 소비자, 사상적인 지도자, 심지어 다른 기업들과도 힘을 합쳐 협력적인 기업 모델을 만들어 가는 사람들이다.
* Etsy.com...
사람들에게 힘을 실어 주어 세계 경제를 변화사켜 나가자. 한 번에 한 사람, 한 공동체씩.
* 모든 종의 생존에 가장 중요한 한 가지 천연자원...물
* IBM과 회사 내부 전문가들과의 관계를 비롯해 에치와 수공업자 회원들, 쓰레드리스와 고객들, 워킹애셋과 사회운동사들과의 관계에서 보듯이 이들에게는 한 가지 공통점이 있다. 이들 모두 조직 속에 더 많은 사람을 끌어들일수록 수익은 커지고, 더 큰 목적을 충족시킬 확률도 더 높아진다는 점을 알 고 있다는 점이다. 이 혁신 기업들은 자기들이 모든 해답을 갖고 있지 않다는 점을 겸허하게 인정한다. 이들은 많은 사람들로부터 최상의 아이디어를 뽑아낸다. 그리고 그렇게 해서 얻어낸 아이디어들을 가지고 실제로 판을 바꾸는 베짱도 갖고 있다. 이들은 기존의 '책임 기업'들에게 새로운 도전을 안겨준다. 기존의 책임 기업이란 자기들이 명분을 추구하는 데 고객들이 소중한 기여를 할 능력을 갖추고 있다는 사실을 아직 깨닫지 못한 기업을 가리킨다.
<사회적 책임을 넘어 _ 기업 의식의 실천>
* 많은 기업들이 아직 사회에 유익한 일을 하는 것을 단순한 마케팅 홍보 정도로 생각한다.
* 더 깊고 결정적인 무엇이 필요한데, 그게 바로 기업 책임의 미래를 고민하는 사람들이 '기업 의식 Corporate Consciousness' 이라고 부르는 것이다.
* [Presence : An Exploration of Profound Change in People, Organizations and Society]...
인간이 영위하는 삶의 방식 대부분은 깊이 자리 잡은 습관의 틀을 벗어나지 않는다는 점을 강조한다. 우리는 하루의 일과를 시작하는 방식, 신문을 읽고, 회의에 참석하고, 석양을 바라보는 방식을 포함한 대부분의 행동을 이전에 하던 대로 한다. 그렇기 때문에 진정으로 획기적인 변화는 우리가 생각하는 한계 바깥에서 일어난다.
* 세븐스 제너레이션은 캐롤 샌퍼드가 주장한 것처럼 "인간의 의식을 개발하고 이용하는 것이야말로 경영진이 해야 할 근본적인 업무이고...성장하는 기업이 반드시 명심해야 할 원리"라는 점을 몸소 배웠다.
* '기업의식'이란 말은 다소 모호한 느낌을 풍길지 모르지만 그 핵심은 기업이 명료한 목적을 갖는다는 것이다. 기업 의식은 사람들에게 조직에 가장 중요한 것이 무엇인지에 대해 공동 비전을 갖게 하고, 그 비전에 의미 있게 기여할 방법을 제시한다. 또한 그렇게 할 경우에 얻게 될 성공의 모습이 어떨지에 대해 분명한 청사진을 갖도록 해준다.
* 세븐스 제너레이션의 경우, 기업 의식을 구축하는 것은 '지속가능성'이 특정 부서의 전유물이 아니라, 모든 조직원들의 마음과 정신에 속해 있다는 점을 각인시키는 노력이다. 먼저 바람직한 미래가 어떤지에 대한 그림을 그리고, 그 다음에는 그 미래를 만들어 가는 노력을 함께 해나가는 것이다.
* 많은 기업들이 사회적 책임에 대한 노력을 불과 몇 명에게만 떠맡기고 있다.
* 지속가능성에는 사회 정의와 평등의 실현이라는 임무도 포함된다.
* Seventh Generations...
이로쿼이 연맹의 위대한 법전에서 빌려온 회사 이름..."우리가 내리는 결정이 앞으로 다가 올 일곱 세대seven generations에 까지 미칠 영향력을 고려해 최대한 신중을 기한다."...
회사의 이름과, 이름의 유래에 깃든 깊은 유산을 상기시키는 것은 우리가 하는 일 모두에 높은 수준의 의식을 갖고 임하자는 뜻이다. '최대한 신중을 기한다'는 말은 모든 일을 집단으로 생각하고 행동한다는 뜻이다. 우리는 결정하기 전에 토론한다....우리의 아이디어는 고립된 가운데 만들어지지 않는다. 소비자와 이해 관계자들 모두가 아이디어를 보내온다....
'우리가 내리는 결정이 미칠 영향력을 고려한다'는 구절은...좋은 것이건 나쁜 것이건 우리가 하는 모든 행동은 회사 바깥으로 파급되어 나가 소비자와 경쟁사는 물론, 공동체, 사회, 환경에까지 영향을 미친다는 말이다...
'앞으로 다가올 일곱 세대에까지'라는 말은 우리가 단지 지금 이 순간만을 위해 일하는 게 아니라는 뜻이다.
* 이 책의 핵심 원칙 가운데 하나이기도 한 그 가치는 진실하게 살자는 것이다.
* W.L. 고어&어소시에이츠
* 많은 기업들의 경우, 전략이란 크게 보아 가장 높은 가격으로 물건을 사갈 가장 많은 구매자를 찾는 것에 불과하다. 그런 경우에는 전략적 토론도 보나마나 같은 질문으로 시작해 도달하는 결론도 하나같이 똑같다. 제품의 품질 향상, 비용 절감, 마케팅 캠페인 강화와 같은 내용들이다. 그러고 나면 남는 건 2위 자리를 차지하기 위한 레이스에 뛰어드는 일뿐이다.
* 세븐스 제너레이션은 남다른 기업이 되고 싶어 한다. 우리는 이윤이나 시장을 첫 번째로 생각하지 않는다. 우리가 토론할 때 이윤이나 시장에 대한 얘기는 한참 뒤에 나온다. 처음에는 큰 전략적 결정부터 이야기하는데, 다음과 같이 두 가지 색다른 질문을 먼저 던진다. 이 사업 기회가 우리의 글로벌 임무와 일치하는가? 더 높은 기준을 설정하고 진정한 가치를 제공하는가? 이 질문에 대해 그렇다는 대답을 얻게 되면, 그것은 정직한 사업 기회이고, 우리가 추구하는 목적과 일치한다는 결론을 내린다. 그 다음에 우리는 이렇게 묻는다. 만약 이 기회를 추진한다면 이를 성공시킬 능력, 다시 말해, 기술과 의지, 자원은 있는가? 다시 말해 이 기회가 업계를 크게 뒤흔들 만한 혁신을 일으킬 것인가?
<에필로그>
* 좋은 기업의 길로 들어선 이단적인 기업들을 살펴봄으로써 우리는 책임의 기준을 끌어올리는 최상의 길은 다음과 같은 여섯 가지 원칙을 지키는 혁신이라는 점을 보여주려고 했다. 그것은 바로 사명과 협력, 투명성, 진정성, 커뮤니티, 그리고 의식의 여섯 가지 덕목이다.
* 이로쿼이 부족 연맹 창설 문서...
16세기 말 이 위대한 법전에 따라 끊임없는 분쟁 상태에 놓여 있던 북부 이로쿼이의 5개 부족은 연맹을 결성했다. 이 법전에 따라 이로쿼이 부족들은 평등의 정신, 피지배민의 동의, 그리고 무엇보다도 오늘 그들이 하는 일이 내일의 운명을 결정짓는다는 인식의 기반 위에 여성 부족장이 이끄는 새로운 부족 연맹으로 재편성되었다.
