[책]직원 우선주의 _ 비니트 나야르 (Employees First, Customers Second: Turning Conventional Management Upside Down _ Vineet Nayar)

CEO들에게 있어 짐 콜린스의 [Good To Great(좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로)]의 영향은 참 크다.
나는 그닥 그의 환원주의 방식을 선호하지는 않지만 (사실 나도 한때는 좋아했었다. 명쾌하고 기억하기 쉽지 않은가..)
MBA출신이라서 그럴까...저자는 흔히 말하는 교과서적인 경영서적에 적지 않은 영향을 받고 있는 것 같다.
이 책에서도 [Good To Great]에 나왔던 '버스에 태운다'라는 표현을 찾아볼 수 있다.
(교과서 적인 성향이라 함은....음....블루오션 전략, 캐즘마케팅, 대중의 지혜, 롱테일 전략, 혁신의 딜레마  같이 경영인들에게 확고한 지지를 받고 있는 다소 단편적인 시각의 서적들을 안전하게, 혹은 무비판적으로 선호하는 그런 성향..^^)
어쨌든..
모범적인 기업 찾기 프로젝트 일환으로 읽은 책으로 또 하나의 숙제를 마쳤다.

이 책 보면, 한미글로벌의 김종훈 님이 쓰신 '우리는 천국으로 출근한다'라는 책이 생각난다.
그 책을 기업설명회에 가서 선물로 받았는데, 회사를 소개하면서 '직원이 행복해야 고객이 행복할 수 있다'라는 이야기를 하셨다.
그래서 직원들의 복지, 직원들의 행복, 직원들의 만족, 직원들의 소속감 등에 많은 신경을 쓰고 있었다.
그도 그럴것이, 회사의 거의 모든 자산이자 경쟁우위가 고급기술인력인지라..그리고 그런 고급인력을 호시탐탐 노리는 돈많은 대기업들도 많은지라 회사의 비즈니스 특성상 직원의 만족이 주요경영전략 중 하나일 수 밖에 없다.
용역/인력 기반 회사라 영업레버리지가 낮고 (있다고 해도 의도적으로 억제하고 있다) 인건비의 비율이 높아 주식투자 관점에서 그닥 별로라고 생각하는 사람들도 있지만, 나는 참 좋아하는 회사다. 직원들이 즐거운 회사라는 것 말고도, 환경을 생각하고, 주변을 돌보고, 선진화된 건설문화의 도입을 위해 노력하고 있다. 투자자로서, 증자를 하더라도 기존 주주들을 고려하는 것 역시 높이 살 만 하다. 장기적인 회사 가치의 성장 확률이 높다고 생각한다.

다시 책의 이야기로 돌아온다면..책에 나온 HCTL이라는 회사도 기성품을 팔기보다는 맞춤 서비스가 중요한 회사이므로 한미글로벌과 공통점이 있다고 생각된다. 이 회사에서 제일 인상적이었던 것은 '역피라미드 조직'이라는 것인데, 일반적인 회사에서는 CEO가 피라미드조직의 가장 위에 위치하고, 그 아래로 이사진, 재무,총부,마케팅 등의 관리지원부서 등이 오고 제일 아래에 영업 및 서비스 인력 등의 사원이 위치하는데 여기에서는 이러한 위계구조를 완전히 뒤집어서 CEO를 가장 낮추고 고객과 가장 맞닿아 있는 영업 및 서비스 인력을 가장 우선순위에 놓는 구조를 취하고 있다. 이로 인해 CEO는 기업의 전략을 정하고 아래로 전달하는 상명하달식의 업무를 하는 것이 아니라 직원들이 스스로 회사의 의사결정을 할 수 있도록 지원하는 업무와 이를 위한 투명한 정보와 의견 공유의 기반에 주력하게 된다. 그 결과 직원들이 스스로 주인의식과 열정을 느끼고, 뒷걸음질 치던 회사가 체질을 바꾸고 한층 성장하는 회사로 탈바꿈 할 수 있게 되었다고 한다.

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이제 설명은 그만하고...우리 모두 어서 빨리 회사 만들자..^^
직원이 소모품인 회사 말고 직원이 진정한 공동체의 일원이 되는 회사!!

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아래는 HCLT 소개 동영상..
그리고 [여기] 클릭하면 회사 홈페이지로..
성장세가 아직도 장난이 아닌가비..

 

<추천사 _ C.K.Prahald>
* 비니트는 오늘날 기업의 자산이 점차 직원의 재능과 창의성으로 옮겨가고 있다는 생각을 받아들이는 것이 가장 중요하다고 말한다.


<프롤로그 _ 언제 변화를 결심해야 할까?>
* 이는 두뇌가 변화에 대처하는 방식과 관련이 있을 것 같다. 자동차의 브레이크가 고장 나는 것과 같은 순간적인 변화를 겪으면 즉각적으로 대처 방안을 생각해내야만 한다. 하지만 나이를 먹는 것 같은 점진적인 변화는 무엇인가 대처 방안을 생각해내게끔 밀어붙이기 전까지는 잘 깨닫지 못한다.

* Mind share...어떤 기업 또는 상표에 대한 태도를 경쟁기업 또는 경쟁상표 전체에 대한 비율로 표시한 수치

* 기업 세계에서는 신제품, 새로운 기획, 신규 시장 등 전략이 '무엇'인지를 중시한다. 기업과 팀과 조직을 '어떻게' 운영하는가는 상대적으로 주목받지 못한다. 그러나 이 '어떻게'의 차이가 변화와 성장을 만들어내는 가장 큰 기회를 제공한다.

* 사회적 통념상 회사는 항상 '고객'을 최우선으로 생각해야 한다. 하지만 서비스 사업에서 진정한 가치는 고객과 직원 사이의 접점에서 만들어진다. 따라서 직원을 최우선으로 생각해야 고객들을 위해 우리들만이 제공할 수 있는 고유한 가치를 창출하고, 그 가치를 외부에 전달하며, 경쟁사와 차별화되는 근본적인 전략을 만들어낼 수 있다. 참여하는 직원들과 책임지는 경영진의 조합을 통해 회사는 자사와 고객 양쪽 모두를 위한 가치를 창출할 수 있다.

* 이 책은 크게 다음의 4단계로 구성되어 있다.

- 거울에 비춰 보기 _ 변화의 필요성을 불러일으켜라
- 투명성을 통한 신뢰 구축 _ 변화의 문화를 창조하라
- 조직 피라미드 뒤집기 _ 변화할 수 있는 조직 구조를 만들어라
- CEO의 역할 재정립하기 _ 변화에 대한 책임을 이양하라

* 투명성의 한계를 뛰어넘는 것...이는 회사에 문제가 있을 때 경영진이 미처 알아차리지 못한 사이(혹은 인정하지 않는 동안)에 직원들이 먼저 그 문제를 깨달을 수 있게 한다. 사내의 정보를 공표하고 문제를 공개할 때 직원들은 회사에 대한 소속감을 가지게 된다.

* HCLT 조직의 가장 큰 문제는 가치지대(Value Zone), 즉 고객을 위한 가치가 직접적으로 창출되는 곳에서 일하는 직원들을 지원하지 않는다는 점이었다. 지식경제 시대 서비스 회사에서 가치지대는 고객과 직원이 만나는 곳에 있다. 그러나 전통적인 조직구조에서 가치지대는 대개 계층구조의 가장 아래에 자리하며, 회사에 가장 큰 가치를 창출하는 직원들은 그곳에 위치한다. 그러나 모순적이게도 이렇게 가치를 창출하는 직원들은 대개 가치지대에 직접적으로 기여하지 않는 상급자 혹은 '정책부서'의 관리자들에 대해 책임을 져야 한다. 공식적인 권위는 상급자들에게 있고, 그들이 권력지대를 차지하고 있다.

* 전통적인 경영 시스템이 가진 구조적 결함 중 하나는 리더에게 지나치게 권력이 집중되어 있다는 것이다. 이는 조직의 민주화와 직원들의 자발적 참여를 가로막는다. 당신의 목표가 지속 가능한 변화를 일으키고, 회사의 경쟁력 하락을 방지하는 것이라면 CEO에 대한 관점을 바꾸어야 한다. 즉 CEO에 대해 특정한 순간 그 자리에 있는 '사람'을 중심으로 생각할 것이 아니라 조직에서 CEO의 '집무실'이 해야 하는 역할을 중심으로 생각해야 한다.

* 리더들은 대개 모든 의문과 문제의 해결책을 자신이 제공해야 한다는 생각에 빠지기 쉽다. 그러나 그보다 자신을 직원들에게 질문을 하는 사람으로, 직원들이 변화를 일으킬 수 있는 열쇠라고 생각해야 한다. 그럼으로써 조직 성장의 주도권을 가치지대 부근에 있는 차세대 리더들에게 넘겨야 한다. 이렇게 해야만 스스로 운영되는 자치적인 회사를 만들어나갈 수 있다. 이런 회사의 직원들은 주인의식을 느끼고, 자신의 일을 즐기고, 가치지대의 중심부에서 파괴적 혁신(disruptive innovation)을 통한 혁신을 이끌어낸다.

* 변화의 촉매는 수년에 걸친 장대한 계획이 아니라 하나의 행동이다. 그리고 이런 촉매는 정제된 조직 문화를 끊임없이 진화하는 문화로 바꾼다. 때때로 변화를 일으키지 않거나 예상치 못한 2차 효과가 초래될 수도 있다. 그래도 괜찮다. 잘못된 생각은 항상 더 깊은 이해를 가져오기 때문이다. 외부 환경은 시시때때로 변화하고, 생각 여행은 그곳에서 다시 시작된다.

* 당신은 당신만의 여향을 해야 한다. 당신의 사고 단계는 우리 사고 단계와 다를 수 있다. 당신 회사의 촉매 역시 그렇다.


<거울에 비춰보기 _ 변화의 필요성을 불러일으켜라>
* 나는 작은 것이 아름답다고 하는 사람...

* 나는 회의에 참석하는 직원들을 크게 세 유형으로 나누었다. 변화주체, 회의주의자, 중립자다.
'변화주체'는 오랫동안 차장의 외침을 기다려온 사람들이다....
'회의주의자'들은 회의에 참석하는 동안 얼굴을 찌푸리고 있었다.
'중립자'는 세 유형 중 가장 많은 사람들이 속해 있다....이들은 '관망하며 기다리는' 사람들이었다.

* 나는 변화주체에 주력하기로 결정했다. 변화주체들을 탑승시킨다면 그들은 중립자들을 설득할 것이다.

* 나는 세 사람의 영웅, 마하트마 간디, 넬슨 만델라, 마틴 루터 킹 주이어에 대해 생각했다. 그리고 그들은 어떻게 사회를 변화시켰는지 생각했다. 이들은 수많은 연설을 하고, 증언대에 섰지만 자신들의 신념을 구체적인 행동으로 보여준 것으로 더 잘 알려져 있었다. 그들은 사람들의 사고방식을 바꾸었고, 그러한 새로운 사고방식은 그들의 사후에도 오랫동안 전해졌다.
이 위대한 지도자들은 휘하의 인재들과 은신처에 숨어 있다가 대중에게 발언할 때만 모습을 드러내는 전략을 취하지 않았다. 그들은 길거리를 걷고, 사람들을 만나고, 끊임없이 대화했다. 기 과정에서 그들은 사회에 거울을 비추고, 사람들에게 무엇이 잘못되었는지 보여주고, 그것을 분명히 표현할 수 있도록 도왔다. 이들은 어떤 식으로든 사람들의 업적을 비하하거나 과거를 경멸하지 않고도 그들에게 현재의 상황이 지니고 있는 문제들을 깨닫게 했다. 간디와 만델라, 킹은 사람들에게 그들이 서 있는 자리를 보게했다. 동시에 미래, 즉 사람들에게 변하고 싶다는 열망을 불러일으키는 목표지점이 어떤 모습일지 그릴 수 있게 해주었다. 현 상황에 대한 불만과 과거에서부터 전해진 자부심과 미래에 대한 열광, 이 3가지의 조합은 강력한 묘약이 되었다.


<투명성을 통한 신뢰 구축 _ 변화의 문화를 창조하라>
* 신뢰를 이끌어낼 촉매, 투명성

* 나는 소셜 네트워크 팀과 일하던 중에 U&I 개념을 생각해 냈다. U&I는 전 직원이 어떤 질문이든 올릴 수 있는 온라인 포럼으로, 질문이 올라오면 나와 경영진들이 답변하는 시스템이다. 모든 사람들이 질문과 답변을 볼 수 있는 열린 사내 사이트를 구축하는 것이었다. 열린 대화를 통해 사내에서 뜬소문이나 잘못된 정보를 억제하고, 회사에 대한 신뢰를 구축하려는 단순한 발상이었다.

* 직원을 우선하라, 고객이 따라올 것이다.

* 파트너십, 코소싱, 아름다운 말이다. 서비스 제공자 또는 아웃소싱이라는 단어는 언급되지 않았다.

* 조직의 화학작용을 조금만 바꾸어도 아주 강력하고, 예기치 않은 훨씬 더 큰 변화를 촉진시킬 수 있다.


<조직 피라미드 뒤집기 _ 변화할 수 있는 조직구조를 만들어라>


<CEO의 역할 재정립하기 _ 변화에 대한 책임을 이양하라>
*  CEO는 더 이상 저녁을 먹으면서 종이 냅킨에 전략을 갈겨쓰는 사람으로 지낼 수 없다. 그는 더 이상 멋진 말솜씨로 동기를 부여하려고 대중 앞에 서는 사람으로 지낼 수 없다. CEO는 가장 멋지고 가장 기발한 아이디어를 생각해내는 사람이 아니다. CEO의 역할은 직원들이 실력을 발휘할 수 있게 하고, 그들이 자신만의 지혜를 발견하고, 자신의 일에 완전히 몰두하고, 변화를 일으킬 책임을 받아들이도록 돕는 것이다.


<직원 우선주의에 대한 몇 가지 오해 _ 변화 주기를 갱신하라>
* 직원들을 위해 옳은 일을 한다면 위기를 기회로 바꿀 수 있을 것이라고 생각했다.
이런 확신은 지식기반 사업 전체가 직원과 경영진 들이 서로에게 가진 신뢰를 토대로 형성되었다는 믿음에 힘입은 것이었다. 그 외에 다른 이유는 없었다. 회사를 계속 굴러가게 하는 것은 직원들과 조직 간의 이런 관계뿐이다. 직원의 성과와 무관하게 순전히 비용을 절감하려고 대규모 감원을 시도한다면 신뢰는 깨질 것이다. 조직이 존재하는 전제가 효력을 잃을 것이다.

* 모한다스 카람찬드 간디가 어떻게 마하트마(Mahatma, 위대한 영혼) 간디로 거듭났는지 생각해보라.


<에필로그 _ 다시 거울을 비춰 보기>
* 이 여행을 시작했을 때 우리의 목표는 HCLT를 변화시키는 것이었다. 그리고 지난 5년간의 여행으로 HCLT는 분명히 변화했다. 나에게 있어 이 여행은 자아 발견으로, 나를 겸손하게 만드는 경험이었다. 결코 혼자서는 시작도 하지 못할 여행이기도 하다.


<감사의 글>
* 내 어머니는 모든 역경에 맞서 싸우라고 격려해주셨다. "어려움은 아무것도 아니야. 그건 그냥 다를 뿐이야."